LOS LÍMITES DE LA CREATIVIDAD ESTÁN EN LOS “JEANS” (GENES)

 La creatividad, aunque presente desde los inicios de la humanidad, no siempre se entendió como algo humano. Durante siglos fue un atributo reservado a lo divino. Fue recién en el siglo XVII cuando el poeta polaco Sarbiewski la aplicó a las personas y, en el XVIII, se la vinculó con la imaginación, siempre dentro de las artes. En castellano se incorporó oficialmente como término aceptado por la RAE en 1983, mientras que en inglés cumple ahora 150 años de uso. Hoy, su alcance supera el ámbito artístico y se aplica a campos tan diversos como el deporte o los negocios. Según Sam Altman, CEO de OpenAI, quizá sea el último territorio que seguirá siendo exclusivamente humano.

Este repaso histórico ayuda a entender por qué la esencia de la publicidad —la creatividad— es hoy el centro de una fuerte controversia: la campaña de jeans de American Eagle, protagonizada por la actriz Sidney Sweeney, rubia, blanca, guapa y sexy. No está claro si fue concebida estratégica y creativamente para generar el revuelo que provocó, pero lo cierto es que, en la era de las redes, la narrativa ya no pertenece a las marcas; es de sus audiencias, que la interpretan, comentan y difunden globalmente.

En publicidad, la creatividad no es un ejercicio artístico libre: está al servicio de objetivos de negocio. Debe adaptarse a lo que el consumidor quiere, tanto en productos y servicios como en los mensajes que está dispuesto a recibir y aceptar con agrado

Hace poco más de dos décadas, distintos estudios confirmaron una tendencia: los consumidores preferían marcas con propósito y compromiso social, y existía una correlación directa entre ese compromiso y su crecimiento. Así, feminismo, medio ambiente, derechos de minorías y otras causas dominaron la creatividad publicitaria durante años. Pero la fórmula empezó a desgastarse hasta que llegó el agotamiento de la tendencia. Entre los síntomas, dos casos resonantes: el fiasco de Bud Light, que usó como imagen a una influencer transgénero, y la campaña de Jaguar con personajes multiétnicos andróginos y un rebranding alejado de sus valores. En ambos, las consecuencias financieras fueron graves para ambas marcas.

El desgaste no se explica solo por saturación temática. A nivel global, el agotamiento de gobiernos de marcada ideología de centroizquierda, tolerantes de agendas progre como cambio de sexo, migración sin restricción o cambio climático, y la politización de estos temas, terminó erosionando la paciencia ciudadana.

En este nuevo contexto, la creatividad publicitaria debe reinventarse. American Eagle lo entendió y apostó por un concepto provocador: jugar con la similitud fonética entre jeans y genes que en inglés se pronuncian igual (yins). La idea generó un intenso debate en Estados Unidos sobre si la campaña era discriminadora, racista o eugenésica. La protagonista dice: “Los genes se transmiten de padres a hijos y a menudo determinan rasgos como el color del pelo, la personalidad e incluso el color de los ojos”.  Un locutor cierra el comercial con la frase “Sidney Sweeney tiene excelentes jeans (genes)"

El impacto fue inmediato: las acciones de la empresa subieron un 15%, las visitas a su web crecieron más de un 50% en dos semanas y hasta Donald Trump elogió la campaña en una entrevista. Sin embargo, la participación de mercado de American Eagle no ha variado desde su lanzamiento el pasado 22 de julio, pero la marca ha ganado una relevancia que no tenía.

Más allá de las cifras de ventas que aún es temprano para medirlas, el caso muestra que los genes de la creatividad publicitaria están mutando. Y, como en cualquier evolución, sobrevivirán quienes se adapten con más rapidez a lo que las audiencias y el contexto demanden.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.

Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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CÓMO CONVERTIR UN PROBLEMA EN UNA CRISIS

 

Es muy fácil para una empresa convertir un problema en una crisis mayúscula que afecte su reputación. Vamos a compartir con ustedes un breve, pero efectivo manual para hacerlo. 

Para lograr una buena crisis reputacional solo hay que hacer un par de cosas y dejar de hacer otras, pero es muy importante que el responsable de esas decisiones u omisiones sea consciente del daño que generará.

Deje que el problema se resuelva solo. Muchos sueñan que al despertar a la mañana siguiente la pesadilla habrá acabado. Los problemas de servicio, manufactura, procesos, etc, requieren atención eficaz para resolverlos. No hay magia, suerte o milagros en estos casos.

Ignore a sus clientes. Y también al resto de stakeholders, competidores, autoridades reguladoras, proveedores, público interno. Todo el mundo tiene problemas y están obligados a ser empáticos con su situación. Usted no tiene por qué informar de aspectos negativos de su marca, aunque sean obvios.

No tenemos la información completa para hacer un informe técnico. Todos los que tienen relación con su empresa deben tener paciencia para esperar que usted sepa exactamente qué está pasando, tenga un plan para solucionarlo y lo pueda comunicar.

Preocúpese exclusivamente de los riesgos legales y económicos. Por supuesto que hay que preocuparse de ellos y mucho, los clientes luego.

No se puede divulgar información confidencial. Así es, el problema es público y notorio, pero no se lo debe reconocer en público, eso afecta la imagen. El silencio protege.

Cometa un exabrupto. Todos a veces perdemos el control cuando estamos enfrascados en resolver un problema serio que requiere nuestra total concentración.

En estos días hemos visto con la facilidad y eficacia que fue usado este corto manual, un problema técnico que afectó el servicio de un banco escaló a niveles críticos de manera exponencial e innecesaria. No sabemos si todos o solo unos de estos puntos mencionados fueron puestos en práctica, pero hoy el asunto es más grande que cuando se inició. Los problemas de imagen que hoy vive esa institución van desde la burla hasta la investigación anunciada por los reguladores. Sumemos a esto las “fake news” que se generaron con la intención de hacer daño al banco, al sistema, a este diario y al país en general.

Una receta básica, y la hemos tratado antes en esta columna, para enfrentar una crisis incluye:

1. Comunicación proactiva. Adelántese a la noticia, informe usted, reconozca que hay un problema, cuente qué está haciendo para resolverlo, pida disculpas y ofrezca soluciones antes de que se las exijan. El silencio no ayuda.

2. Primero la gente. En este caso concreto los clientes y el personal que debe poner la cara. Sea empático, humano. Informe y explique, sin entrar en detalles innecesarios, qué ocurre y cómo lo va a resolver para que no vuelva a ocurrir.

3. No requiere dar detalles técnicos. Los informes técnicos usualmente solo los entienden otros técnicos y nunca son rápidos. Las personas comunes a veces solo quieren conocer tiempos estimados para que se solucione una situación y alternativas si las hay.

4. Preocúpese del riesgo de imagen. Es tan importante como el legal y el económico. No lo soslaye o minimice. Construya un arco narrativo que le permita dar explicaciones creíbles de manera escalonada.

5. Comunicación abierta. Una vez que la noticia está en los medios y en las redes sociales, su única oportunidad de proteger la imagen de la empresa es informando todo lo que se pueda comunicar. No es necesario divulgar temas confidenciales. 

 

6. No exponga a su líder. Si el número 1 pierde la calma y la compostura en público, las disculpas deben ser rápidas y sinceras, aunque a veces eso no es suficiente.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.

Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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BIG MAC / RED LIPSTICK

En tiempos de incertidumbre, social y económica y de acentuados cambios culturales, los hábitos de consumo revelan más de lo que aparentan. Indicadores no tradicionales como el Big Mac Index y el Red Lipstick Index ayudan a descifrar, no solamente el estado de la economía de un páis, sino el estado emocional y financiero del consumidor y los riesgos y oportunidades para quienes los saben interpretar.

El Big Mac Index creado por The Economist en 1986, compara el precio de una Big Mac en diferentes países para estimar el poder adquisitivo local y el valor relativo de las monedas frente al dólar. Aunque no es un indicador oficial, da pistas claras sobre cuánto puede comprar realmente la gente.

El precio de una Big Mac en 2025 varía considerablemente alrededor del mundo, Statista reporta que la más cara está en Suiza US$ 7.99, en Argentina cuesta US $6.95, en Uruguay US $6.91, en Costa Rica US $5.62 y en Ecuador US $5.30. Esto ubica a nuestro país entre los más caros de la región andina. En contraste, en Perú y Chile el precio ronda los US $4.50.

El Red Lipstick Index popularizado por Leonard Lauder de Estée Lauder, sugiere que en épocas previas a una crisis y durante esta aumentan las ventas de lápices de labios, especialmente rojos. ¿La razón? Son un “lujo accesible”, un pequeño gusto que permite mantener el ánimo y la autoestima sin comprometer el presupuesto. Capaz cambiar de auto o comprar una casa sea costoso o inalcanzable, pero poder adquirir algo valioso de menor precio produce satisfacción emocional.

Ambos índices muestran la dualidad del consumidor, aunque distintos, revelan una realidad innegable: los consumidores combinamos razón y emoción. Se ajustan gastos, pero no se renuncia al placer. Se reduce el consumo, pero protege rituales que otorgan bienestar. Se busca conveniencia, pero también conexión. Se ahorra, pero de manera estratégica para preservar concesiones que hacen la vida llevadera. Otro “índice” a considerar es el tamaño de los empaques y su contenido. Mientras más pequeños, más profunda la crisis, es fácil notarlo en las perchas de los autoservicios 

Las oportunidades surgen para las marcas que saben leer entre líneas y van más allá de los datos duros como“pantry checks” y las proyecciones de participación de mercado y ajustan sus ofertas de valor,no necesariamente el precio, lo inteligente es realizar acciones cómo: 

• Ofrecer pequeños lujos: productos simbólicos, asequibles, que brinden satisfacción emocional sin desequilibrar el presupuesto.

• Reforzar el valor percibido: explicar con claridad por qué un producto vale lo que cuesta, especialmente en mercados con alto precio relativo.

• Conectar desde lo emocional: comunicar no solo beneficios funcionales, sino mensajes de optimismo, refugio o autoestima.

• Reforzar íconos: identificar y potenciar productos que representen algo más que su uso. El Big Mac o un  lápiz labial rojo venden más que comida o cosmética; venden experiencia, pertenencia o identidad.

• Comunicación: Transitar con éxito por estas rutas requiere de comunicación constante. Las grandes marcas y las marcas inteligentes nunca se quedan en silencio.

Hay que evitar la trampa del precio bajo, eso no es estratégico. El Big Mac muestra cuánto podemos gastar. El lápiz labial rojo, qué estamos dispuestos a comprar. Juntos revelan el estado psicológico del consumo. Hay que entrar en el terreno de los símbolos, las emociones y la percepción del valor.

Estos índices no son solo curiosidades económicas. Son brújulas que ayudan a navegar un mercado cada vez más impredecible. En tiempos complejos, el consumo no se detiene: se transforma. Y los que sepan interpretarlo podrán crecer en medio de la tormenta.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.

Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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