AVIANCA: UNA CRISIS BIEN MANEJADA

Diciembre es sin duda uno de los meses de mayor demanda de pasajes aéreos y es el peor momento para tener una crisis que afecte, no solo la reputación, sino la operación de una aerolínea. Eso le pasó a Avianca, el 28 de noviembre pasado, Airbus alertó sobre la necesidad urgente de actualizar el software de parte de sus aviones A320. El impacto fue enorme: más del 70 % de su flota de A320 se tuvo que quedar  en tierra. 

La inmovilización de 124 aviones obligó a cancelar y reprogramar cientos de vuelos, suspender ventas hasta el 8 de diciembre y afectó a decenas de miles de pasajeros. Es el tipo de crisis que mal manejada genera caos, enojo masivo, titulares y trending topics negativos. Sin embargo, el desenlace fue distinto ya que hizo lo correcto, aunque de seguro más un abogado o financiero se opuso la medida drástica, no se escondió detrás del fabricante, dio la cara y no intentó simplemente, como algunos recomiendan ahora, “cambiar la conversación”, así logró convertir un episodio crítico en un caso de gestión responsable que deja varias lecciones:

1.Seguridad primero. Eso no se discute. La empresa acogió la sugerencia del fabricante sin titubear sabiendo que la medida afectaría la operación diaria. El mensaje fue claro: la seguridad no se negocia. Esa decisión vino acompañada de un despliegue técnico notable. Más de 2.500 especialistas trabajaron turnos continuos para ejecutar la actualización en los 124 aviones afectados. En 5 días 102 aeronaves ya habían completado el proceso y se reintegraron a la operación, tiempo excepcional para una intervención de esa magnitud.

2.Comunicar verdades. Desde el primer comunicado, Avianca informó con precisión la naturaleza del problema, su alcance y las consecuencias. No prometió imposibles ni maquilló la situación: advirtió que las disrupciones serían “significativas” durante al menos ocho días. Esa franqueza, sin edulcorantes, desactivó rumores, controló la narrativa y transmitió que la aerolínea tenía el control del proceso. La consistencia evitó contradicciones y redujo la ansiedad de los pasajeros. En un entorno saturado de información, la transparencia protege un activo intangible: la credibilidad.

3. Servicio a los pasajeros. Otorgaron cambios de fecha sin penalidad, reembolsos inmediatos y alternativas de reacomodación en rutas donde fue posible. Cerca de 43.000 pasajeros fueron contactados, lo que permitió ordenar la operación y evitar la sensación de abandono que suele agravar cualquier crisis en el sector aeronáutico. Las medidas no eliminaron por completo las molestias —es es imposible en una situación así—pero sí redujeron la irritación pública y evitaron la viralización de la indignación en redes sociales.

4. Un cierre rápido y ordenado. La combinación de decisiones firmes, comunicación transparente y enfoque en el cliente aceleró la normalización. En  menos días de lo anunciado, la operación comenzó a estabilizarse y los aviones regresaron progresivamente a servicio proyectando sensación de regularidad.

5. Aprendizaje. Este caso evidencia algo que a menudo se olvida: Las crisis no se miden por su gravedad inicial, sino por la calidad de la respuesta. Hay que tener claro que la seguridad es lo primero, aunque provoque pérdidas temporales. Poseer protocolos claros de crisis, eso marca la diferencia en la percepción de los stakeholders. Comunicación proactiva y liderazgo de la narrativa. Avianca entre Nov. 28 y Dic.2 emitió 6 comunicados informando los avances.  Seguridad, transparencia y empatía  deben alinearse, solo así hasta las crisis más complejas pueden convertirse en un refuerzo reputacional, nada se improvisa todo debe estar previsto en el Manual de Crisis. Aplica para cualquier empresa.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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El FIN DE UNA ERA

Durante décadas hubo nombres en la publicidad que parecía serían eternos y sobrevivirían a guerras comerciales y revoluciones tecnológicas. Pero el Panteón se está llenando rápido. Antes cayeron Young & Rubicam, J. Walter Thompson, D’Arcy o Bozell, esta semana la industria se sacudió con el takeover de IPG por parte de Omnicom por 13.5 billones y salen del mapa global FCB, MullenLowe, Deutsch, Goodby Silverstein y The Martin Agency. Solo McCann, TBWA y BBDO conservarán su nombre y estatus, convertidas además en refugio para los despojos que quedan. DDB, reconocida por su creatividad y haber sido el año pasado declarada como agencia del año en Cannes, en un giro casi tragicómico, queda viva solo para seguir atendiendo a Volkswagen.

John Wren, presidente de Omnicom dice que no están “matando marcas”, sino “apostando por las que tienen valores propios”. TBWA, dice, por su espíritu disruptivo; McCann por su “Verdad bien dicha”; BBDO por su mantra “Do big things”. Es un discurso elegante, casi poético, que intenta suavizar la realidad: la publicidad está dejando de ser un negocio donde mandaban los premios creativos y los nombres de publicistas ilustres para convertirse en un tablero dominado por la escala, la eficiencia y la supervivencia.

Se crea el mayor conglomerado publicitario del planeta, proyectando 26 billones de dólares en ingresos con un costo humano palpable: 4.000 despidos derivados del acuerdo, sumados a los 3.200 ya ejecutados por IPG este año y los 3.000 que Omnicom aplicó en diciembre pasado. Más de 10.000 profesionales fuera en menos de doce meses, esto no responde a ambición desmedida, sino a una industria replegándose para no desintegrarse por completo.

Que desaparezcan agencias no significa que desaparezca la publicidad. Significa que se convirtió en un “commodity”. El proceso fue progresivo: la separación entre creatividad y medios; la caída de la comisión de agencia; la llegada de los jefes de compra negociando honorarios que harían sonrojar a un regateador de bazar; el ascenso de los medios digitales y las redes sociales, con su promesa de eficiencia . Y, finalmente, la irrupción de la IA generativa, esa “cereza del pastel” que cambia las reglas del juego más rápido de lo que la industria puede adaptarse.

El resultado es lo que algunos llaman ya el “Adpocalipsis”: plataformas de streaming, canales de TV y redes sociales ofreciendo —gratuitamente— herramientas para diseñar estrategias, crear piezas, producir videos y planificar medios sin necesidad de una agencia. Y no es solo para pequeños anunciantes; es una declaración de ruptura con el sistema que durante décadas dictó cómo debía hacerse la comunicación publicitaria.

En medio de este terremoto, las marcas siguen compitiendo por conectar emocionalmente con sus públicos. Coca-Cola, por ejemplo, volvió a apostar en esta Navidad por un comercial producido íntegramente con IA: fotografía, edición, iluminación, postproducción. El único “humano” en pantalla es un Papa Noel que no existe. Las críticas fueron inmediatas: ¿cómo una marca que presume unir personas prescinde del trabajo humano? La empresa respondió con frialdad estratégica: “Estamos redefiniendo cómo se crea y escala contenido”.

Nike, Heinz y varias marcas de Unilever avanzan en la misma dirección. La promesa es tentadora: velocidad, ahorro y la capacidad de producir infinitas variaciones en minutos.

¿Es esto el final de una era gloriosa o el inicio de otra que apenas entendemos? Quizás ambas cosas. Lo único seguro es que la industria que conocíamos ya no existe. Y la que viene no tendrá espacio para la nostalgia, por más legendarios que sean los nombres que queden en el camino. Es la hora de las agencias locales

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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REDES SOCIALES CADA VEZ MENOS SOCIALES

Hubo un tiempo en que las redes sociales eran sociales. Facebook era el álbum familiar global: las fotos del cumpleaños del nieto, el perro recién adoptado, el “feliz aniversario, amor de mi vida” con 147 corazones. Era la era dorada de los reencuentros con compañeros del colegio, ahora reinventados como “life coaches”, especialistas en cripto monedas, expertos en geopolítica y contadores de chistes de todo tono. Era un gigantesco cóctel donde todos hablaban sin KPI, sin pauta y sin la obligación de parecer relevantes.

Ese mundo ya no existe.

Hoy, las plataformas funcionan como hiperactivos centros comerciales más que como espacios de conversación. Y no es metáfora: el corazón del negocio es la publicidad. Meta superó los 146.000 millones de dólares en ingresos publicitarios en 2024; TikTok ya bordea los 23.000 millones; y X, sin glamour, sobrevive vendiendo formatos premium y verificaciones. El incentivo dejó de ser conectar personas; ahora es mantenerlas ahí, scrolleando, discutiendo e idealmente comprando. Zuckerberg, Musk y el resto de sus pares no son mecenas de conversaciones que promueven la armonía social por eso sus fortunas se cuentan en billones de dólares.

En Ecuador, con más de 13 millones de usuarios activos, las redes se transformaron en el medio informativo paralelo donde cualquiera opina sin filtro y donde la inmediatez sustituye a la verificación. Ya no posteamos por cariño, lo hacemos por alcance. Si antes buscábamos amigos, hoy buscamos audiencias. Lo social fue reemplazado hace rato.

Ha entrado en escena la fauna digital: los bots, esos usuarios incansables que nunca duermen y jamás pierden la conexión. Se estima que entre 30% y 40% del tráfico global en redes proviene de actividad automatizada. En política sirven para simular adhesión; en marketing, para inflar relevancia. Ambos sectores coinciden en que pocos ven la diferencia entre un comentario humano y el esparcido por una entusiasta granja de trolls. Sumemos que  de acuerdo al portal Lupa Media 60% de los ecuatorianos nos encontramos en redes con “fake news” de manera recurrente.

En Ecuador, se calcula que existen unos 15.000 influencers y creadores de contenido que facturan alrededor de $20 millones al año y solo una minoría cruza el umbral de influencia real. El resto libra una batalla desigual contra los algoritmos, los bots, la sobreoferta y la fatiga digital del usuario. Publicar requiere de optimizar horarios, pelear por visibilidad, negociar CPM y rezarle al engagement para que haga el milagro.

La mensajería instantánea, supuestamente la parte “privada” de Internet, tampoco escapa al modelo. WhatsApp, Telegram y compañía avanzan en su monetización: canales de venta, mensajes promocionados, pagos integrados,etc. El chat dejó de ser íntimo y ahora es parte del nuevo “funnel” de conversión.

Y en este ecosistema cada vez menos social y más transaccional,  aparece el verdadero reto para los marketeros: ¿cómo destacarse sin caer en la irrelevancia o, peor, en la sospecha? No basta “entender el algoritmo”; eso lo hace cualquiera con un curso de fin de semana. La batalla estratégica exige creatividad, autenticidad demostrable, contenido que aporte valor real, marcas que generen confianza y métricas menos vanidosas. El nuevo diferenciador no será la viralidad, sino la credibilidad. Quien domine esa ecuación sobrevivirá. Los demás irán al ciber cementerio.

Las redes nacieron para conectar personas, pero terminaron convertidas en métricas. Lo social se volvió fachada. Tal vez el signo de nuestra época es aceptar que ya no actuamos en redes sociales, sino en plataformas de negocio con usuarios adentro, donde la conversación es el pretexto y la monetización el objetivo.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa.

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