LECCIONES DE LA CAMPAÑA LULA VS. BOLSONARO

 

Brasil elige mañana presidente tras una primera vuelta apretada y un empate técnico en las encuestas. Polymarket, la casa de apuestas ha captado 188 millones USD, da a Flávio Bolsonaro 77% de probabilidades de ganar, por un margen de 4%. Los encuestadores dudan; los apostadores no.

En el último debate, buena parte de los analistas dio a Flávio una ventaja estrecha. Pero durante toda la semana circularon spots en los que cada bando aseguraba haber ganado por goleada. En campaña, hasta los empates se celebran como victorias.

Como siempre, aquí manda la emoción. Compiten un presidente que volvió al poder después de una condena por corrupción  y el hijo de un expresidente condenado por su participación en un intento de golpe de Estado. Sobre la mesa hay tres promesas posibles: volver al pasado, preservar el presente o mirar al futuro con optimismo. Brasil es el país de la samba, pero también el de la saudade; ambas campañas exprimen la nostalgia hasta la última gota.

Los slogans lo confirman. Lula ofrece «O Brasil pronto pra mais»: Brasil, listo para más. Flávio responde «O Brasil vai vencer»: Brasil va a vencer. Su V verde y amarilla funciona a la vez como inicial de su nombre y guiño a la bandera. El jingle «Vem com Fé» apela a una de sus fortalezas: la sólida base evangélica. Uno promete «más»; el otro, «vencer». Ninguno aclara más de qué ni vencer a quién. Lula vende continuidad, programas sociales y un eventual cuarto mandato. Flávio vende identidad: patria, fe y victoria. Flávio anunció un tijeretazo al Estado, a lo Milei, y Lula le devolvió las tijeras en un spot que advierte: «O usted corta a Flávio Bolsonaro o él lo va a cortar a usted». 

Lula sabe contar la historia del perdedor redimido: «De tanto perder aprendí a ganar». Seis palabras que pesan más que diez discursos. Su pasado judicial, con el caso Odebrecht y Lava Jato como telón de fondo, no desaparece por arte de magia; pero la campaña convierte la supervivencia política en relato épico. Flávio, por su parte, carga con el apellido y pide fe en que Brasil mejorará. Al menos, él sí tiene los amigos correctos.

Las promesas de ambos están cargadas de ilusión. Lula propone transporte público gratuito los fines de semana y feriados para que la gente salga, pasee y sea feliz. Cómo se financiará la idea sigue siendo una pregunta pendiente. ¡Qué concepto revolucionario: viajar gratis!, súmese a esto un largo etcétera de beneficios laborales y económicos.  Flávio promete un «país sin miedo», con cárceles de alta seguridad al estilo Bukele, cercanía política con Trump y un Ministerio de la Prosperidad cuyo alcance todavía no termina de definir.

También llaman la atención las cifras de inversión, cada campaña habría gastado unos 20 millones de dólares, unos 26 centavos por elector, insuficientes incluso para comprar un pão de queijo por cabeza. Publicidad, staff, seguridad, movilización, encuestas, producción, eventos, merchandising y estrategas cuestan dinero; para un país con alrededor de 156 millones de votantes, la cifra es difícil de creer. Lula apostó fuerte por la televisión y los medios tradicionales; Flávio, por lo digital. Uno buscó al elector en la sala de su casa; el otro, en el celular del bolsillo.

El desencuentro de Lula con las redes no es nuevo. Su pulso con X y Elon Musk fue épico, aunque no precisamente una victoria. También ha acusado a Meta de interferir en la campaña y ha pedido que se anule la candidatura de Flávio por ese motivo.

Más allá de quién gane y de si Brasil gira a la derecha, esta elección deja algunas lecciones. El pasado no determina el presente, pero la gente puede perdonar sin olvidar. Un eslogan necesita objeto: nadie se enamora de cifras, presupuestos o estadísticas, pero tampoco de un «más» sin contenido. El miedo funciona porque la inseguridad es real; sin embargo, quien solo anuncia incendios corre el riesgo de convertirse en un bombero aburrido cuando le toca gobernar. Un país es mucho más que cárceles y mano dura.

Las campañas electorales son una clase intensiva de comunicación, descaro, audacia e ingenio. Esta ha convertido nostalgia, fe, revancha y miedo en promesas para resolver necesidades cotidianas. La propaganda puede despertar recuerdos, alimentar la rabia y vender esperanza; lo que no puede hacer es garantizar que las promesas se cumplan.

Brasil vuelve a parecer una acuarela de Tarsila do Amaral en la portada de una novela de Jorge Amado, con banda sonora de Martinho da Vila o Jorge Ben. La imagen es colorida, mañana la gente tendrá la última palabra.

Horacio Chavarria P.

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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¿CRISIS INSTITUCIONAL O CRISIS REPUTACIONAL?

 Las crisis reputacionales no empiezan en los titulares de prensa. Comienzan cuando una organización comete errores, los minimiza y confía en que el tiempo los sepultará. Si se repiten, dejan de ser errores y se convierten en cultura institucional. Hasta que todo explota y ya no hay comunicación capaz de apagar el incendio.

Cornell, una de las universidades más prestigiosas de Estados Unidos, hoy no enfrenta simplemente una crisis reputacional. Tiene un problema de gestión, responsabilidad institucional y posibles consecuencias legales.

Hay un paralelo interesante. En 1978, la película cómica Animal House convirtió los excesos de las fraternidades universitarias en una caricatura. Alcohol y descontrol eran parte de una fantasía diseñada para hacer reír. El problema surge cuando esa imagen sirve para minimizar conductas reales que exigen una respuesta seria.

El caso se remonta a octubre de 2024. Según la denuncia presentada por una exalumna, siete integrantes de la fraternidad Chi Phi la habrían drogado y agredido sexualmente. Los acusados negaron las imputaciones .

La investigación interna terminó con dos expulsiones, suspensiones y otras sanciones. Entre ellas había órdenes de no contacto y trabajos de reflexión. Sí, trabajos de reflexión,equivalentes a palmadas en la mano. Esa fue la respuesta de la universidad a un crimen.

El Rector de Cornell, Michael Kotlikoff, reconoció saber lo ocurrido desde fines de 2024, pero admitió que no hizo seguimiento personal de la investigación, ni de las sanciones. Su disculpa recién la emitió cuando el tema se convirtió en noticia nacional, forzado por las protestas en el campus y la presión de donantes.

Casi dos años después de los hechos denunciados, Cornell suspendió las fiestas en las casas de fraternidades durante el resto del año académico, anunció la participación de la policía estatal en investigaciones de delitos sexuales y encargó una investigación independiente. Medidas necesarias, pero tardías, reaccionó cuando mantener el status quo se volvió insostenible.

La actitud de algunas universidades y sus sanciones por agresión sexual en sus campus permiten entrever un cierto patrón de encubrimiento. No por ello deben ser condenadas por presión mediática ni omitir el debido proceso, pero sí obliga a preguntar si Cornell actuó con rigor y protegió a las víctimas que hicieron denuncias.

Esta es la diferencia entre una crisis de comunicación y una crisis institucional. La primera puede agravarse por declaraciones torpes; la segunda nace de decisiones y omisiones. Cuando se ignoran las señales de alarma, llegan las demandas, las investigaciones externas y las preguntas sobre quién sabía qué y por qué no actuó.

Los principios básicos de manejo de crisis son elementales y no se deben soslayar:

Prevenir. Detectar riesgos y corregir fallas antes de que se normalicen.

Actuar con rapidez. La prudencia no puede convertirse en pasividad.

Asumir responsabilidades. Explicar qué ocurrió, qué falló y quién debía actuar.

Proteger a las personas. Priorizar a los afectados y su bienestar.

Corregir las causas. Las sanciones internas sirven de poco si las prácticas que originaron el problema permanecen intactas.

Demostrar resultados. La confianza se reconstruye con cambios verificables y rendición de cuentas, no con disculpas ni campañas de imagen.

Cornell aún puede demostrar que entendió la lección. Su desafío no es recuperar una imagen deteriorada, sino revisar una cultura institucional que ignoró señales de alarma. 

Moraleja: La reputación no se pierde el día del escándalo. Se deteriora cada vez que alguien decide ocultar los problemas bajo la alfombra.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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TRES MARCAS, TRES ERRORES DE BRANDING

 

En Ecuador hemos visto en estos días tres decisiones de branding que han puesto sobre la mesa una pregunta: ¿cuándo una marca está evolucionando y cuándo está perdiendo su identidad?

El primer caso es Lotería Nacional. Presentó una nueva identidad cuyo eje es un corazón, asociado a la expectativa de ganar y a su propósito social. El cambio busca actualizar la marca, pero la ruptura visual es profunda. Durante décadas, el celeste y blanco remitieron a su origen como Lotería de la Junta de Beneficencia de Guayaquil y sobrevivieron incluso cuando adoptó el nombre Lotería Nacional en los años noventa.

Una marca centenaria no empieza de cero, ni renuncia a su historia y patrimonio identitario sin una razón de peso. Cambiar radicalmente puede ser válido ante una crisis reputacional, una transformación del negocio, una fusión o un cambio profundo de posicionamiento. Pero si el problema es parecer antigua la solución no es borrar las señales que la hicieron reconocible.

Al realizar un rebranding los cambios pueden fortalecer una marca, pero la teoría advierte que conservar el vínculo con su ADN resulta crucial. En este caso una evolución progresiva habría permitido construir el futuro sin negar el pasado. Se puede conquistar públicos jóvenes sin dejar atrás a quienes ya la reconocen.

El segundo caso es diferente. Movistar fue reemplazada por Tigo después de que Millicom completara en octubre de 2025 la compra de Otecel por USD 380 millones. El cambio empezó a hacerse visible casi un año después y se ejecutó gradualmente: aplicaciones, comunicaciones y puntos de venta, hasta la sustitución formal.

Aquí no hay una decisión abrupta sino lo contrario. La transición fue tan discreta que muchos usuarios se enteraron al descubrir el nuevo logo en su celular. La frase publicada por una usuaria en X —“No sabía que me iba a despertar con Tigo”— resume la experiencia de muchos.

La lógica es clara: mantener la continuidad del servicio y reducir incertidumbre. Es una estrategia defendible. Pero ¿puede una marca que invierte cientos de millones en entrar a un mercado hacerlo en silencio? La cautela operativa no debería confundirse con ausencia de construcción de marca.

Y llegamos a Kiosko. El queso Mozzarella apareció en septiembre con empaques en blanco y negro, dejando atrás el reconocible rojo, verde y azul. Alpina explica que redujo tintas y elementos de impresión para contener costos y evitar trasladar al consumidor un aumento que podría llegar hasta 8%.

La decisión tiene lógica financiera, pero el empaque no solo contiene el producto, también comunica su valor. En una categoría donde color, fotografía y apetitosidad ayudan a construir percepción de calidad, el blanco y negro puede transmitir inferior calidad o bajo precio. Y cuando el producto no baja de precio, aparece una disonancia: la marca parece decir “cuesto menos” mientras el PVP dice otra cosa.

Es verdad que el nuevo empaque llama la atención en la percha. Pero llamar la atención no es lo mismo que generar deseo, confianza o valor percibido. El minimalismo funciona cuando forma parte de un código cultural, somos tropicales no nórdicos.

Los tres casos son distintos y ninguno es necesariamente un fracaso. Pero los tres recuerdan algo básico: el branding no consiste en cambiar un logo, escoger una paleta de moda o reducir tintas. Consiste en administrar significados acumulados durante años y convertirlos en valor futuro.

Una marca no es solamente lo que la empresa quiere decir de sí misma. Es también lo que el consumidor reconoce, recuerda y espera. Cuando se ignora esa memoria, el rebranding puede terminar siendo exactamente lo contrario de lo que buscaba: en lugar de renovar la marca, puede debilitarla.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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