HAY MARCAS QUE SE ANUNCIAN Y MARCAS QUE SON INFLUYENTES

 

El ranking de Marcas Influyentes Ecuador 2026, de Ipsos, deja una pregunta que debería interesar a cualquier empresario: ¿qué tan importante es su marca para las personas que la consumen? Hay que tener presente que una marca influyente tiene más posibilidades de ser elegida, recomendada, recordada y defendida. Es un activo empresarial.

El ranking está encabezado por Coca-Cola, Colgate y La Favorita. De las diez primeras, seis tienen capital o control extranjero: Coca-Cola, Colgate, Samsung, Nestlé, Fybeca y Tía. Las cuatro restantes son ecuatorianas: La Favorita, Mi Comisariato, Banco Pichincha y Supermaxi. El dato no significa que las marcas locales hayan perdido la batalla. Significa que competir por la preferencia exige mucho más que tener un buen producto y una buena estrategia de comunicación.

Las multinacionales poseen décadas de inversión, reconocimiento global, innovación, escala y consistencia. Muchas incluso han ayudado a definir su categoría. Su nombre tiene historia y significado. Una marca local debe pagar la factura  completa para obtener notoriedad, preferencia y lealtad.

Pero aquí está lo interesante. La Favorita está tercera, prácticamente empatada con Samsung, y Mi Comisariato ocupa el quinto lugar. Las marcas ecuatorianas sí pueden competir. La pregunta es por qué unas lo consiguen y otras siguen creyendo que presencia publicitaria equivale a influencia.

Ipsos identifica siete dimensiones para lograr influencia: engagement, liderazgo e innovación, ciudadanía corporativa, confianza, presencia, empatía y utilidad. En Ecuador se premia a las marcas que generan impacto positivo, construyen relaciones auténticas y actúan con coherencia.

Ahí está la clave. Una marca puede estar en todas partes y seguir siendo prescindible. Puede comprar alcance y millones de impresiones. Lo que no puede comprar tan fácilmente es relevancia. Para influir hay que ocupar un espacio en la vida de las personas, no solamente en sus pantallas.

El error de muchas marcas locales es querer ser conocidas mas que ser importantes. Hablan de sí mismas, de sus premios y de lo maravillosas que son. Y el  consumidor? Bien, gracias.. Ipsos señala que las marcas influyentes crean conversaciones, construyen comunidades y convierten consumidores en defensores.

La oportunidad local está en algo que las multinacionales difícilmente pueden importar: conocimiento local y cercanía cultural. Pero conocer al consumidor no sirve si no se convierte en valor. La cercanía tiene que sentirse en el producto y el servicio.

También hay que dejar de confundir innovación con novedad. Innovar es resolver un problema, simplificar una experiencia o entregar un beneficio que la gente adopte y recomiende.

Y está la confianza, la dimensión que más pesa en el índice. Una marca puede llamar la atención, pero nadie construye una relación duradera sin confianza. La publicidad puede prometerla pero solo la experiencia la confirma.

Finalmente los consumidores esperan marcas que contribuyan a la sociedad y hagan coincidir lo que dicen con lo que hacen. Una campaña sobre sostenibilidad no vuelve sostenible a una empresa, de la misma manera que una publicación sobre cercanía no vuelve cercana a una marca.

Si una empresa quiere ganar participación de mercado, debería preocuparse menos por cuánto habla de su marca y más por cuánto importa su marca. Ser influyente significa ser útil, confiable y relevante.

El ranking de Ipsos deja una lección para quienes todavía miden la fortaleza de una marca por el volumen de su publicidad, porque al final, la marca que importa no es la que más se ve, es la que el consumidor siente que perdería algo si ella desapareciera.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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CUANDO EL TERREMOTO YA OCURRIÓ EN LAS REDES

 Los recientes terremotos en Colombia y Venezuela han producido un fenómeno predecible en Ecuador. No hablo de placas tectónicas, sino de redes sociales. Vemos hoy  una mezcla explosiva de predicciones catastróficas, videos reciclados, mapas incomprensibles, consejos de supervivencia y hasta mensajes alarmistas de videntes, muchos de ellos replicados y comentados por quienes fueron especialistas en fútbol hasta hace poco. Nunca hemos tenido tanto acceso a información y sin embargo, nunca ha sido tan difícil distinguir entre evidencia, especulación y afán de protagonismo.

La estratega y especialista en manejo de emergencias Cari E. Guittard citando investigaciones sobre percepción humana, explica que el cerebro procesa una imagen en apenas milisegundos, mientras que comprender una explicación requiere mucho más tiempo. Para cuando alguien termina de leer un desmentido, el impacto emocional de la imagen ya hizo su trabajo. Eso explica por qué un video “fake” anunciando un terremoto inminente puede acumular miles de vistas antes de que aparezca un científico a recordar que los terremotos no pueden predecirse. 

La mayoría de quienes comparten estos contenidos cree estar ayudando a familiares y amigos. Sin embargo, el resultado es lo opuesto, genera incredulidad para cuando las alarmas sean reales. Nos estamos convirtIendo en una sociedad confundida que no sabe qué ni a quién creer. Y la solución no está solo en saber identificar “deep fakes” contando dedos, viendo sombras y logos pixelados. Esto va más allá de posibles terremotos, también afecta reputaciones de empresas y personas.

Guittard resumió el fenómeno en una frase que todo CEO debería colgar sobre su escritorio: los “deepfakes” y “fakenews” no fracturan la confianza, la escalan.  Fue escrita pensando en desastres naturales, pero describe con precisión quirúrgica cómo se comporta cualquier crisis reputacional corporativa, por ello es clave preparar a los stakeholders para que sepan reconocer quién habla por la empresa, por qué canales  y con qué protocolo verificar un mensaje antes de reenviarlo. Nada de esto se improvisa en medio del temblor, literal o metafórico. Se construye en los meses aburridos en los que no pasa nada, que es exactamente cuando ningún directorio quiere invertir en ello.

Cuando aparece una acusación, un rumor o cualquier hecho capaz de afectar la reputación de una compañía, el público vuelve a hacerse la misma pregunta: ¿a quién le creo? Una empresa que ha construido reputación durante años llega a esa crisis con algo que no aparece en ningún balance: una reserva de confianza. Sus clientes, empleados, proveedores y otros públicos están más dispuestos a escucharla porque ya tienen referencias sobre quién es y cómo actúa. La empresa que nunca se preocupó por construir esa credibilidad enfrenta un problema mucho mayor. Puede tener la mejor explicación del mundo y aun así descubrir que nadie está dispuesto a creerla. En una crisis, la reputación no se fabrica a toda velocidad. Se utiliza la que existe. Por eso los terremotos también ofrecen una lección para las empresas. Prepararse no significa únicamente tener protocolos, voceros y mensajes de emergencia. Significa haber construido antes una relación de confianza con quienes tendrán que escucharlos cuando llegue el momento.

Las redes seguirán llenándose de predicciones cada vez que ocurra un sismo. Algunas capaz acierten, muchas serán equivocadas. Lo sensato es saber cuáles son las fuentes que merecen nuestra confianza.

En una emergencia, geológica o reputacional, la credibilidad funciona como una estructura antisísmica. No evita que ocurra el temblor. Pero puede impedir que todo se venga abajo.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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LA CRISIS QUE SE RESOLVIÓ CON $1

 

Cuando una crisis golpea a una marca, los manuales son claros: suspenda la publicidad, concéntrese en los hechos, muestre empatía, coopere con las autoridades y espere a que pase la tormenta. Taco Bell hizo todo eso durante el reciente brote de Cyclospora en USA asociado a lechuga contaminada que llevo a cientos de personas al hospital en varios estados. Pero hizo algo que muchos expertos habrían considerado una imprudencia, lanzó una campaña promocional en plena crisis, por esa razón, este caso merece estudiarse.

La compañía reaccionó con rapidez. Retiró el ingrediente cuestionado, colaboró con las autoridades sanitarias y mantuvo una narrativa consistente. No negó el problema, no buscó excusas ni intentó convencer al público de que nada había ocurrido. Su mensaje fue claro, identificamos el origen del problema, retiramos el producto involucrado y estamos investigando lo sucedido.

Desde el punto de vista de la comunicación de crisis y preservación de reputación la estrategia fue correcta. Taco Bell ubicó el origen del problema en un proveedor y un ingrediente y evitó que la conversación derivara hacia posibles fallas en sus restaurantes, pero las personas no dicen que se enfermaron por culpa de una lechuga contaminada, dicen que se enfermaron comiendo en Taco Bell. Y esa diferencia es clave.

Aunque la empresa actuó rápido, el impacto comercial fue fuerte. Las visitas a los restaurantes se estima que cayeron alrededor del 31%. La marca, a pesar de que había ganado la discusión sobre la causa del problema seguía perdiendo la batalla más importante. Ahí apareció el movimiento más interesante de toda la crisis.

Mientras la organización continuaba comunicando transparencia y acciones correctivas, lanzó una promoción agresiva. Para muchos especialistas aquello rozaba la herejía. Durante años se ha repetido que una empresa no debe hacer publicidad comercial en medio de una crisis porque corre el riesgo de parecer indiferente o desconectada de la situación y porque al haber dudas sobre la marca es dinero desperdiciado. La recomendación tiene lógica, pero una crisis no termina cuando la empresa logra explicar lo ocurrido.

Taco Bell entendió algo que a veces se pierde entre protocolos y comunicados. La confianza rara vez vuelve gracias a una declaración corporativa. Regresa cuando las personas vuelven a tener una experiencia positiva con la marca.

La compañía ejecutó una acción de marketing audaz, impulsó el regreso del Enchirrito a un precio especial por 24 horas. No presentó la promoción como una respuesta a la crisis, ni indicó que no tenía lechuga. Hacerlo habría sido torpe y habría devuelto la atención al problema sanitario. Simplemente ofreció el producto a un dólar y dio a los consumidores una razón concreta para regresar.

La promoción cumplió varios objetivos al mismo tiempo. Generó tráfico, desplazó la conversación hacia una oferta atractiva y permitió que miles de clientes volvieran a interactuar con la marca en condiciones normales. No era una campaña para explicar la crisis. Era una campaña para superarla.

Pero la recuperación comenzó cuando entendió algo que no siempre aparece en los libros. La reputación no se reconstruye únicamente con explicaciones. También se reconstruye creando oportunidades para que la gente vuelva a confiar.

El Enchirrito a $1 no eliminó la contaminación, no borró el miedo inicial ni sustituyó una gestión adecuada de la crisis. Hizo algo adicional, convirtió la confianza generada en una experiencia concreta.

Porque en reputación corporativa existe una diferencia enorme entre demostrar que uno tiene razón y lograr que el cliente regrese. Y para cualquier empresa, sin lo segundo la crisis no se ha resuelto.

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