CUANDO EL FUNDADOR SE CONVIERTE EN LA CRISIS

 

Jensen Huang, fundador y CEO de NVIDIA, enfrenta una tormenta reputacional. La revelación de una relación extramatrimonial con una empresaria china señalada como espía de Pekín desató un escándalo que mezcla espionaje, negocios y política. Huang reconoció la relación, pidió disculpas públicamente a su familia y empleados, y el Consejo abrió una investigación independiente. En las redes sociales, el juicio ya comenzó y quizá, para muchos, también terminó. Ese veredicto puede tener consecuencias antes de que concluya cualquier investigación formal.

El episodio expone la vulnerabilidad de una organización cuando su principal activo —el fundador— se convierte en su mayor riesgo reputacional, lo que se conoce como *key-man risk* o riesgo de persona clave. NVIDIA no es una empresa familiar y su capital está diluido, pero su éxito está asociado a Huang, el y su familia siguen siendo sus mayores accionistas. En caso de que dimita no se conoce quien sería su sucesor dado el particular estilo de dirección que ejerce. El Consejo debe demostrar que actúa con independencia y que la institución está por encima de sus vínculos con el fundador. Contratar una investigación independiente y comunicarlo públicamente es un buen inicio.

Para los empresarios ecuatorianos, la lección es directa: más del 80 % de las empresas del país son familiares. Muchas crecieron bajo el liderazgo vertical de un fundador que concentra las decisiones y confunde la empresa con una extensión de su patrimonio y voluntad.

Para evitarlo se requieren tres instrumentos, primero un protocolo familiar que regule la relación entre familia, propiedad y empresa: quién puede trabajar en el negocio, cómo se resuelven los conflictos y cómo se organiza la sucesión. Heredar acciones no convierte a nadie en buen gerente: el apellido no acredita sabiduría ni competencias.

El segundo instrumento son órganos independientes de gobierno corporativo. Tener un directorio no basta si termina siendo una reunión de parientes y amigos que difícilmente contradicen al dueño: una extensión de la sala de la casa, pero con actas formales.

El tercer instrumento es un plan de crisis reputacional. Algunos todavía creen que basta con llamar a un periodista conocido, publicar un comunicado cuando el problema estalla o, incluso, guardar silencio.

Las redes sociales cambiaron las reglas: una denuncia, un video o la conducta del principal ejecutivo pueden desencadenar una crisis en horas. La conversación pública no espera a los abogados ni al directorio; mientras la organización intenta entender qué sucede, la reputación se deteriora.

Una crisis personal del fundador puede volverse institucional y alcanzar a la familia, accionistas, trabajadores, clientes y proveedores. El apellido que inspiró confianza puede convertirse en un problema para la marca. El plan debe prever lo que pocos quieren imaginar: ¿qué ocurre si el protagonista es el dueño? ¿Quién decide y habla? ¿Puede el directorio actuar sin su autorización? ¿Hay un equipo preparado para responder a los grupos de interés, incluidos medios y autoridades?

Los tres instrumentos se complementan: el protocolo familiar establece reglas de convivencia y sucesión; el gobierno corporativo garantiza controles y decisiones independientes; el plan de crisis protege la reputación y la continuidad del negocio.

Hay empresarios que dedican décadas a construir una compañía, pero poco tiempo a pensar cómo sobrevivirá sin ellos. Esperan que sus hijos continúen la obra y que los clientes sigan confiando, sin establecer las reglas para lograrlo.

Una empresa que no puede sobrevivir a su fundador no es un legado: es una herencia con fecha de vencimiento. Y si no sabe enfrentar una crisis reputacional, tiene un problema de supervivencia. Cuatro decisiones son clave:

1. Institucionalizar antes de la tormenta. Deben pasar del gobierno basado en la lealtad familiar al gobierno basado en sistemas.

2. Actuar con transparencia. Ante una brecha ética, hay que reconocer los hechos y activar auditorías externas bajo comités independientes. El silencio o la protección dinástica aceleran el desprestigio.

3. Asumir la sucesión como un imperativo. Diseñar un plan transparente y profesional, que no se limite al círculo familiar, no significa ceder poder: significa proteger el legado.

4. Entender el verdadero propósito de manejar una crisis. No se trata de ocultar las faltas del fundador, sino de demostrar al mercado, a los clientes y a los reguladores que la institución es más grande y sólida que el individuo que la creó.

Horacio Chavarria P.

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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NEW YORK MARATHON: LA MARATÓN DE LAS MARCAS

 Correr una maratón ya no es solo cuestión de preparación física. También exige presupuestos que hace pocos años habrían parecido impensables.

La Maratón de Nueva York no se corre solamente con las piernas. También se corre con una tarjeta de crédito bien entrenada. En los años noventa, bastaban una camiseta de algodón, un short y un par de  Nike o ASICS, sumaban unos cientos de dólares. Hoy, el gasto puede rondar los tres mil. Zapatos distintos para entrenar y competir, ropa antirozaduras, relojes inteligentes, audífonos, aplicaciones, entrenador, suplementos y fisioterapia forman parte del equipamiento de muchos corredores. En esta edición, 240.000 personas solicitaron participar. Finalmente, 61.146 atletas cruzaron la meta: una cifra que la convierte sin duda alguna en la maratón más concurrida del planeta.

Correr se ha convertido en una industria y la Maratón de Nueva York, en una de sus vitrinas más codiciadas. Convoca a miles de participantes y espectadores, y reúne a una comunidad dispuesta a invertir tiempo, dinero y emoción en una actividad que las marcas han aprendido a convertir en negocio. La gran disputa se libra entre los fabricantes de calzado deportivo, que compiten por un mercado que superó los 41.800 millones de dólares en Estados Unidos en 2025.

Nike subió al podio, al igual que Adidas. También se destacaron marcas como Hoka, On, Brooks y Mofolo, que han comenzado a ganar terreno. Para todas ellas, cada corredor es un potencial cliente y cada atleta de élite, una vitrina.

Un análisis de 32.540 pares de zapatos identificados digitalmente durante la carrera indicó que Nike encabezó la muestra, con el 32,1%. ASICS registró el 15,9% y Adidas, el 15,8%. Además, más del 40% de los finalistas al cruzar la meta llevaba Nike, un dato notable para una marca que muchos consideran pasa por un mal momento.

Este año, el ganador masculino corrió con unos Nike Apex, cuyo lanzamiento está previsto para 2027. La ganadora utilizó un prototipo de Adidas Adios Pro Evo 3, todavía no disponible para el público. No hay mejor demostración de un producto que verlo cruzar primero la meta. La publicidad promete rendimiento; el podio lo certifica. Un extraordinario prelanzamiento.

New Balance, patrocinador oficial de New York Road Runners, que firmó un contrato de 11 años por 90 millones de dólares, desplegó su campaña “Run Your Way” por toda la ciudad. Su presencia se hizo visible en prendas, tiendas y activaciones de todo tipo, con el objetivo de asociar su nombre a uno de los acontecimientos deportivos más importantes del mundo.

Pero la paradoja es que Nike, sin ser patrocinador, también consiguió protagonismo. Una de sus acciones acaparó la conversación digital: la publicación de un suplemento en The New York Times con los nombres y los tiempos de todos los corredores que terminaron la carrera. El mensaje jugaba con una frase irónica: “Corrí 26,2 millas y todo lo que obtuve fue que mi nombre saliera en el periódico”. Después de meses de entrenamiento y horas de esfuerzo, aparecer en el diario podía ser un recuerdo tan valioso como la medalla.

La idea fue sencilla y eficaz. En lugar de hablar de tecnología o innovación, Nike entendió lo que significaba la carrera para cada participante: el orgullo de llegar a la meta y compartirlo. El periódico se convirtió en recuerdo, contenido y conversación. Una buena acción de comunicación no siempre necesita más presupuesto; necesita entender mejor a la gente.

La oportunidad tampoco es exclusiva de las marcas deportivas. Empresas de belleza, calzado no deportivo, comida rápida e higiene encontraron formas de sumarse. Maybelline, por ejemplo, participó con activaciones dirigidas a las corredoras. Wet Ones invitó a los participantes a ir al baño antes de la salida. Burger King puso a disposición de los atletas tinas de hielo con su marca, mientras que Santoni demostró que sus zapatos son tan cómodos que también se puede correr una maratón con ellos. Quien corre también come, se arregla, viaja, escucha música, compra y comparte. La maratón ofrece acceso a un público con poder adquisitivo y dispuesto a probar productos.

Suena contradictorio: correr una maratón exige disciplina, esfuerzo y deseo de superación. Sin embargo, alrededor de esos valores se ha construido una industria que parece decir que siempre hace falta comprar algo más para correr mejor. Un deporte que consiste en poner un pie delante del otro se ha convertido en una sofisticada plataforma de consumo.

La Maratón de Nueva York no es solo un triunfo para quienes la organizan, para quienes participan y para quienes la patrocinan. También lo es para quienes saben hacer marketing de guerrilla.

Horacio Chavarria P.

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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MÁS PUBLICIDAD DIGITAL, MENOS MEDIOS LOCALES Y MENOS IDEAS MEMORABLES

 La inversión publicitaria mundial crecerá un 11, 9% en 2026 y alcanzará un récord de US$1,34 billones. Pero el dato más revelador no es cuánto crece, sino quién se queda con el dinero. Alphabet, la dueña de Google, Meta, dueña de Facebook, Instagram y Whatsapp y Amazon concentran una proporción cada vez mayor de la pauta.

A escala global, las redes sociales crecerían un 21% y la búsqueda, las redes y el retail media obtendrían el 66,4% de la inversión publicitaria mundial. Para 2028, esa proporción podría acercarse al 70%. El dinero migra hacia plataformas que prometen segmentación, métricas inmediatas y resultados medibles.

En Ecuador, el cambio ya tiene cifras contundentes. En este mes de octubre, por primera vez, la inversión publicitaria digital superó a la televisión: US$7,4 millones frente a US$6,7 millones. En 2015, lo digital representaba apenas el 5% de la inversión nacional; en 2024 había llegado al 37% y las proyecciones apuntan a superar el 50%, alrededor del 81% de la inversión digital ecuatoriana va a redes sociales. El mercado publicitario del Ecuador crecerá alrededor del 5% vs. 2025, pero los medios locales no lo disfrutarán.

La consecuencia va mucho más allá de la publicidad. Cuando los medios locales reciben menos ingresos se debilitan y se pierden espacios que contribuyen a informar con rigor, fiscalizar al poder y formar opinión pública. La democracia no se alimenta únicamente de contenidos virales dominados por algoritmos, ocurre todo lo contrario.

El dinero que migra a las redes alimenta las cuentas de los Zuckerbergs, Musks y Bezos que tienen sus propios intereses y agendas. No son árbitros neutrales del debate público: sus algoritmos deciden qué gana visibilidad, qué queda relegado y qué modelos de contenido resultan rentables.

Los medios tradicionales no pueden refugiarse en la nostalgia, deben reinventarse, demostrar resultados y ofrecer propuestas comerciales competitivas. 

Las marcas no deberían confundir una plataforma eficiente para comprar impactos con una estrategia capaz de crear preferencia. Un clic no construye necesariamente una marca; una impresión no garantiza atención o intención de compra.

La industria publicitaria no debe confundir innovación con multiplicación de formatos, creatividad con velocidad y estrategia digital con alimentar algoritmos sin descanso. La inteligencia artificial permite producir decenas de versiones en horas y adaptar mensajes a públicos específicos y fabricar mediocridad a escala industrial. Las buenas ideas no se están produciendo al mismo ritmo.

Una Gran Idea es la que conecta una verdad humana (insight) con una necesidad y establece diferencias entre marcas. Estas se recuerdan, emocionan, mueven a actuar y pueden vivir en distintos medios sin perder su esencia. 

Para los anunciantes, esto significa evaluar no solo el costo de cada impacto, sino qué construye su campaña a largo plazo. Para las agencias, demostrar que su valor no está en producir más piezas por menos dinero, sino en pensar mejor. Y para los medios, competir por relevancia, no solo por el precio de cada impresión.

En Ecuador, donde cada dólar cuenta, inflar la pauta digital con más contenido irrelevante no es una estrategia: es entrar en una carrera cuyo mayor beneficio se lo llevan las plataformas globales. Y si la inversión publicitaria crece mientras se debilitan quienes producen información confiable, el mercado podrá celebrar sus cifras, pero la sociedad tendrá razones para preocuparse.

La industria publicitaria tiene más inversión, más canales y herramientas que nunca. Lo que no puede permitirse es escasez de pensamiento creativo. Los formatos pasan, los algoritmos cambian y las plataformas se transforman. Una Gran Idea, en cambio, puede sobrevivir inclusive a presupuestos pequeños.

Horacio Chavarria P.

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

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