TENGO UNA CRISIS … ¿Y AHORA QUÉ HAGO?

 

La vida empresarial es un desafío constante, algunos la comparan con cabalgar a toda velocidad sobre un tigre de bengala, ya sabes qué pasa si te caes. Más allá de las metáforas hay una realidad, existen fortalezas y oportunidades, así como debilidades y amenazas, y sobre estas últimas trata este artículo, ya que las crisis provienen de ellas.

Partiendo de la premisa que no todo es controlable, existen situaciones que ponen en riesgo la reputación de una empresa con consecuencias que pueden atentar contra la existencia de la misma, esas son las que conocemos como crisis, y las hay de diversos tipos, laborales, financieras, de producto, legales, de imagen, catástrofes naturales, delincuencia, etc, muchas de estas pueden evitarse con planificación adecuada y cumplimiento de normas y otras están totalmente fuera de control y no siempre hay síntomas de que se avecinan.

Al aparecer la redes sociales y muchas de ellas suelen ser un repositorio de comentarios negativos, la palabra crisis se ha vuelto de uso común. Para muchos especialistas en comunicación una crisis es cualquier incidente que pueda llamar la atención de manera negativa sobre una compañía y tener un efecto adverso en su operación diaria, su situación financiera, sus relaciones con audiencias clave o su reputación en el mercado. 

Visto esto, es importante diferenciar un incidente, del tipo que fuere, que no llega a cumplir con las condiciones previamente indicadas, antes de poner a la empresa en el modo de control de daños. 

La diferencia entre una crisis, una emergencia, un desastre o un incidente, es la incertidumbre que envuelve a las crisis. 

Durante años me ha tocado acompañar empresas en momentos críticos y las que mejor han salido libradas son las que tuvieron un plan de comunicación en crisis en el que previamente se analizaron todos los riesgos posibles, se  capacitó a la alta dirección de manera adecuada y  se constituyó un comité de crisis con los roles claramente definidos.

Salir de una crisis requiere de trabajo planificado y ejecutar acciones que impidan que la situación empeore.

El interés de los stakeholders y entre ellos la prensa, debe ser atendido. Cuando explota la crisis y los medios la comunican,  no se puede ser como el Gerente que se escondió en el baño para no atender los requerimientos de un periodista o el que sin preparación previa aceptó dar entrevistas. Ambas malas decisiones.

Uno no escoge cuando tener una crisis, tan sólo debe estar preparado para enfrentarla, hay una irónica frase de Henry Kissinger  al respecto cuando era Secretario de Estado, “La próxima semana no puede haber ninguna crisis. Mi agenda ya está llena”. 

Las crisis no perdonan agendas, compromisos ni planes, simplemente son ese ser desagradable que llega a la fiesta sin ser invitado.

Un manual de manejo de crisis es un activo que toda empresa debe tener, es un elemento vivo que debe ser revisado y actualizado permanentemente. Cambia el entorno, cambian los riesgos.

Una de las crisis más famosas en el mundo de las Comunicaciones Estratégicas es la de Tylenol en 1982, ya que la compañía salvó su reputación y su supervivencia al aplicar lo anticipado en su manual de crisis en caso de una adulteración de su producto, retirarlo del mercado a cualquier costo, más de 100 millones de USD en ese momento.

Una anécdota, no admitida por la empresa, es que la decisión la tomó un funcionario de menor nivel previamente capacitado dentro del equipo de manejo de crisis y actuó de acuerdo a las pautas definidas para éstas situaciones, ya que el CEO estaba fuera de la ciudad.

Él no se hizo la pregunta del titular del artículo.

Horacio Chavarría P.

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.

Experto en Consultoría Estratégica, Manejo de Crisis, Relaciones con la Prensa, Media Training, Comunicaciones internas y soporte a Marketing.

Director Ejecutivo y Docente de ITSU; Instituto Técnológico de Arte y Comunicación.