CUANDO EL FUNDADOR SE CONVIERTE EN LA CRISIS

 

Jensen Huang, fundador y CEO de NVIDIA, enfrenta una tormenta reputacional. La revelación de una relación extramatrimonial con una empresaria china señalada como espía de Pekín desató un escándalo que mezcla espionaje, negocios y política. Huang reconoció la relación, pidió disculpas públicamente a su familia y empleados, y el Consejo abrió una investigación independiente. En las redes sociales, el juicio ya comenzó y quizá, para muchos, también terminó. Ese veredicto puede tener consecuencias antes de que concluya cualquier investigación formal.

El episodio expone la vulnerabilidad de una organización cuando su principal activo —el fundador— se convierte en su mayor riesgo reputacional, lo que se conoce como *key-man risk* o riesgo de persona clave. NVIDIA no es una empresa familiar y su capital está diluido, pero su éxito está asociado a Huang, el y su familia siguen siendo sus mayores accionistas. En caso de que dimita no se conoce quien sería su sucesor dado el particular estilo de dirección que ejerce. El Consejo debe demostrar que actúa con independencia y que la institución está por encima de sus vínculos con el fundador. Contratar una investigación independiente y comunicarlo públicamente es un buen inicio.

Para los empresarios ecuatorianos, la lección es directa: más del 80 % de las empresas del país son familiares. Muchas crecieron bajo el liderazgo vertical de un fundador que concentra las decisiones y confunde la empresa con una extensión de su patrimonio y voluntad.

Para evitarlo se requieren tres instrumentos, primero un protocolo familiar que regule la relación entre familia, propiedad y empresa: quién puede trabajar en el negocio, cómo se resuelven los conflictos y cómo se organiza la sucesión. Heredar acciones no convierte a nadie en buen gerente: el apellido no acredita sabiduría ni competencias.

El segundo instrumento son órganos independientes de gobierno corporativo. Tener un directorio no basta si termina siendo una reunión de parientes y amigos que difícilmente contradicen al dueño: una extensión de la sala de la casa, pero con actas formales.

El tercer instrumento es un plan de crisis reputacional. Algunos todavía creen que basta con llamar a un periodista conocido, publicar un comunicado cuando el problema estalla o, incluso, guardar silencio.

Las redes sociales cambiaron las reglas: una denuncia, un video o la conducta del principal ejecutivo pueden desencadenar una crisis en horas. La conversación pública no espera a los abogados ni al directorio; mientras la organización intenta entender qué sucede, la reputación se deteriora.

Una crisis personal del fundador puede volverse institucional y alcanzar a la familia, accionistas, trabajadores, clientes y proveedores. El apellido que inspiró confianza puede convertirse en un problema para la marca. El plan debe prever lo que pocos quieren imaginar: ¿qué ocurre si el protagonista es el dueño? ¿Quién decide y habla? ¿Puede el directorio actuar sin su autorización? ¿Hay un equipo preparado para responder a los grupos de interés, incluidos medios y autoridades?

Los tres instrumentos se complementan: el protocolo familiar establece reglas de convivencia y sucesión; el gobierno corporativo garantiza controles y decisiones independientes; el plan de crisis protege la reputación y la continuidad del negocio.

Hay empresarios que dedican décadas a construir una compañía, pero poco tiempo a pensar cómo sobrevivirá sin ellos. Esperan que sus hijos continúen la obra y que los clientes sigan confiando, sin establecer las reglas para lograrlo.

Una empresa que no puede sobrevivir a su fundador no es un legado: es una herencia con fecha de vencimiento. Y si no sabe enfrentar una crisis reputacional, tiene un problema de supervivencia. Cuatro decisiones son clave:

1. Institucionalizar antes de la tormenta. Deben pasar del gobierno basado en la lealtad familiar al gobierno basado en sistemas.

2. Actuar con transparencia. Ante una brecha ética, hay que reconocer los hechos y activar auditorías externas bajo comités independientes. El silencio o la protección dinástica aceleran el desprestigio.

3. Asumir la sucesión como un imperativo. Diseñar un plan transparente y profesional, que no se limite al círculo familiar, no significa ceder poder: significa proteger el legado.

4. Entender el verdadero propósito de manejar una crisis. No se trata de ocultar las faltas del fundador, sino de demostrar al mercado, a los clientes y a los reguladores que la institución es más grande y sólida que el individuo que la creó.

Horacio Chavarria P.

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard. Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa