LA GENERACION Z ¿LA GENERACIÓN SOBRIA?

 Durante varios años, los Z —hoy de 14 a 29 años— fueron la generación que menos alcohol tomó en el mundo. La industria bautizó el fenómeno como el “sober streak”, la racha sobria que parecía afectar el futuro de la industria licorera que costó cerca de US$830.000 millones en valor de mercado y una caída de casi la mitad de su valor en bolsa. Los hogares Z gastan hoy un tercio menos en alcohol que los Millennials a su misma edad.

Pero la información actual no está escribiendo el obituario de las bebidas alcohólicas. El consumo de la Gen Z subió de 66% a 74% en tres años, según IWSR. Ni siquiera el “Dry January”, ese enero sin alcohol que promueven algunos países se sustenta muy bien. La lección para los marketers es simple: nunca hubo una generación que dejó de tomar, sino una que aprendió a tomar menos, más caro y con un relato diferente. Los Ready To Drink (RTD), cócteles enlatados de bajo grado y los “alcopops” más dulces y de sabores de fantasía crecen globalmente y en nuestro país ya son dueños del 44% del volumen de la categoría.

La paradoja está en lo que lo reemplaza. La misma generación que audita cada macronutriente en una app, entrena con el Garmin en la muñeca, se interesa por Ozempic y otros péptidos, paga membresías premium de gimnasio y busca la salud metabólica, es la que popularizó el vapeo —con más nicotina por dosis que un cigarrillo tradicional— y cambió el alcohol como lubricante social por las redes, THC de baja dosis, CBD y hongos que nadie usaría en una ensalada. Reemplazaron un hábito por otros más discretos en nombre del “wellness”.

Tampoco su dieta es casualidad. El ayuno intermitente, el rechazo a la comida ultraprocesada, la suplementación y el regreso a la grasa animal siguen la misma lógica de optimización personal. El Z no es antisistema, es autocentrado. No lo mueve un propósito social o salvar el planeta como al Millennial, ni defender la democracia y la globalización como a la Gen X; lo mueve su propio cortisol, su sueño y su índice de masa corporal. En la práctica, compra resultados propios y medibles. Por eso marcas como Hoka, Oura y Garmin crecen a doble dígito, mientras la cerveza tradicional se estanca y las sin alcohol crecen de manera exponencial.

En América Latina el fenómeno es distinto. México y Brasil no muestran la misma caída y el alcohol se sofistica con cerveza premium y RTD en vez de desaparecer. Pero la región suele copiar con retraso las tendencias de consumo del norte, y ya hay una señal que ninguna marca debería ignorar: en México el vapeo adolescente casi se triplicó en una década pese a estar prohibido; en Perú ya supera al cigarrillo como puerta de entrada a la nicotina, y en Colombia 1 de cada 5 jóvenes lo ha probado antes de los quince años.

Para las marcas, la clave no es sumarse al “wellness” ni satanizar los excesos. Es entender qué cambió. Los Z no compran solo promesas: buscan señales concretas de como una elección mejora su vida. Hay que hablarles con datos verificables, beneficios claros y resultados que pueda reconocer en sí mismo. Compra control, no rebeldía; su decisión de compra parte cada vez más de su propio bienestar.

La oportunidad para los marketers no está en etiquetar a la Generación Z como sobria o inconsecuente, sino en entender que cambió. Ya no basta con decirle qué debe querer, hay que demostrarle qué obtiene. Para conectar con los Z, las marcas tendrán que hablar desde la evidencia, la utilidad y la experiencia personal. Porque el desafío no es lograr que los Z consuman como las generaciones anteriores. Es entender qué valoran para conseguir que consuman su marca. Y esa diferencia  separa a las marcas que simplemente intentan vender de las que consiguen conectar.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

¿QUÉ TANTO INFLUYEN LOS INFLUENCERS?

 Durante años, el influencer fue presentado como la nueva mina de oro de la publicidad: una persona y millones de impactos por mínima inversión. La ecuación parecía perfecta.

Los influencers se multiplican a diario, hay tantos que la palabra empezó a perder valor. Cuando todo el mundo puede ser influencer, la preocupación pasa  de ser cuántos seguidores tiene a ¿por qué deberíamos creerle? Hoy recomienda shampoo, la semana pasada pizza y hace un mes un banco.

La discusión se puso de relieve esta semana en Wimbledon. Después de la polémica provocada por los bochornosos actos de creadores de contenido en el US Open, el All England Club decidió no  acreditar influencers en 2027 y advirtió que podrá confiscar equipos como los “halos” si interfieren con los partidos. Wimbledon no ha prohibido influencers. Ha hecho algo más interesante, está diciendo que no todo lo que genera contenido merece alterar la experiencia que el público está pagando por vivir.

Y ese es un ángulo que las marcas deben analizar.

La publicación española Control Publicidad, en su artículo “La trampa del impacto fácil”, lo plantea con precisión, el sector corre el riesgo de confundir relevancia con controversia y visibilidad con valor. La polémica puede disparar el alcance, pero puede transferirle un problema a la marca que jamás pidió comprar. Un influencer no alquila solamente su audiencia. Cuando una marca lo contrata, se asocia a una parte de su reputación.

En Ecuador el “influencer marketing” sigue creciendo y profesionalizándose. Una plataforma especializada reporta más de 50.000 creadores en Latinoamérica, más de 3.000 campañas y más de 500 marcas. En Ecuador reporta más de 15.000 creadores formalizados.

Este mercado está creciendo y tratando de convertirse en industria formal. Se estima que el marketing de influencia facturó 20 millones el año pasado y que crecerá 20% este año. Ese cambio es fundamental. La primera generación vendió seguidores. La siguiente vende datos, segmentación, contenido, performance y resultados medibles. Ya no basta con publicar una foto y mostrar alcance. Las plataformas hablan de KPIs, ROI y selección estratégica de perfiles. Incluso existen mecanismos para validar tráfico y detectar indicios de tráfico artificial.

La transformación también ocurre en las marcas. La tendencia internacional apunta hacia “nano influencers”, comunidades específicas y relaciones de largo plazo. El número de seguidores pierde peso frente a autenticidad, afinidad con la marca y calidad de la interacción. No se trata de abandonar a los influencers, se trata de dejar de comprarlos como si fueran anuncios publicitarios con piernas.

Las empresas deberían tener cuidado, el algoritmo premia lo que genera polémica. Una marca, en cambio, debe decidir qué atención le conviene, no toda viralidad es influencia. No todo alcance es impacto. No toda polémica es conversación y no todo like construye reputación.

El verdadero problema del influencer marketing es la facilidad con la que las marcas confundieron audiencia con influencia.

Ahora toca cuestionarse: ¿esta persona tiene credibilidad para hablar de mi marca? ¿Su comunidad confía en ella? ¿Qué valores representa cuando no está haciendo una campaña? ¿Qué ocurriría si mañana su contenido más viral fuera uno que mi marca preferiría no compartir?

Wimbledon parece haber entendido algo que muchas empresas todavía no logran entender,  proteger una marca también significa saber qué cosas no conviene amplificar. El influencer marketing no está muriendo, está madurando.Tener seguidores es cada vez más fácil, pero tener influencia de verdad, cada vez más difícil.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

ZUCKERBERG NO ES EL ÚNICO VILLANO

 

El acuerdo de Meta para terminar las demandas en Estados Unidos por daños a la salud mental, asociados al uso de Facebook e Instagram por menores de 18 años se logró con una cifra que suena obscena,18.000 millones de dólares,  hasta que se la compara con sus utilidades del primer semestre de este año: 42.621 millones de USD. El pago se hará a lo largo de 10 años. El acuerdo es tan conveniente, que las acciones de la compañía  subieron de precio.

Sin reconocer culpas, Meta aceptó cambiar la experiencia de los adolescentes. Límites de dos horas diarias, bloqueo nocturno, menos notificaciones, ocultamiento de los likes. No admite responsabilidad por generar “adicción”, pero el mensaje es contundente: lo que se presentó como una plataforma para conectar personas ahora necesita reglas para evitar que los menores permanezcan conectados.

Los likes son una descarga de dopamina que, convertida en una variable del algoritmo, se transforman en una herramienta para decidir qué contenido circulará en las redes. La trampa es doble, el usuario cree que elige qué mirar, mientras el algoritmo aprende qué mostrarle para retenerlo.

Ha sido un error entregar esa atribución a sistemas capaces de aprender qué provoca una reacción humana y utilizar ese conocimiento para seleccionar el siguiente estímulo. Si la empresa conocía los riesgos de esto, la discusión deja de ser tecnológica y se vuelve ética. Pero Zuckerberg no es el único villano.

También lo somos quienes construimos una industria de comunicación obsesionada con el alcance, el engagement y los likes. Celebramos millones de interacciones sin preguntarnos qué comportamiento estábamos premiando.

La economía digital descubrió que la atención podía convertirse en dinero, más clics, más reacciones, más datos y más publicidad.

Una marca seria o un deepfake pueden tener millones de likes y cero credibilidad. Una campaña puede generar millones de reproducciones y no cambiar una sola conducta. El algoritmo convirtió esas cifras en lo más relevante de la comunicación actual.

Con la inteligencia artificial, el problema se vuelve mayor. Las IA se entrenan con información que está en las redes y reproducen sesgos, rumores y narrativas que circulan por internet. Pasamos así de algoritmos que ayudan a decidir qué información vemos a sistemas que pueden influir en qué información creemos.

El caso Meta debería  generar mayor molestia en los medios tradicionales cuya reacción frente al poder de Zuckerberg y sus pares ha sido menos crítica de lo esperable. Los medios necesitan estas plataformas para distribuir contenidos y atraer tráfico a sus sitios web y las redes sociales saben que tienen ese poder.

El verdadero problema no es cuánto pagará Meta o si Zuckerberg  sabía los riesgos que correrían los adolescentes, sino cuánto poder hemos permitido que acumulen quienes controlan los algoritmos. Porque cuando una plataforma decide qué vemos, qué ignoramos, qué nos indigna, qué nos polariza y qué nos entretiene, ya no estamos hablando de tecnología, estamos hablando de poder.

Los medios tradicionales observan pasivos cómo los Meta, X, TikTok, etc avanzan sobre un territorio que alguna vez les perteneció, decidir qué información llega a las personas, ahora las redes controlan gran parte de lo que vemos y  la inteligencia artificial empieza a influir también en las respuestas que recibimos, la pregunta ya no es quién tiene el algoritmo más poderoso. La pregunta urgente es otra ¿quién controla a quienes controlan los algoritmos?

Mientras sigamos celebrando alcance y “engagement” como grandes logros, sin importar cómo se obtienen, no tendremos derecho a exigir nada más que dinero.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

HAY MARCAS QUE SE ANUNCIAN Y MARCAS QUE SON INFLUYENTES

 

El ranking de Marcas Influyentes Ecuador 2026, de Ipsos, deja una pregunta que debería interesar a cualquier empresario: ¿qué tan importante es su marca para las personas que la consumen? Hay que tener presente que una marca influyente tiene más posibilidades de ser elegida, recomendada, recordada y defendida. Es un activo empresarial.

El ranking está encabezado por Coca-Cola, Colgate y La Favorita. De las diez primeras, seis tienen capital o control extranjero: Coca-Cola, Colgate, Samsung, Nestlé, Fybeca y Tía. Las cuatro restantes son ecuatorianas: La Favorita, Mi Comisariato, Banco Pichincha y Supermaxi. El dato no significa que las marcas locales hayan perdido la batalla. Significa que competir por la preferencia exige mucho más que tener un buen producto y una buena estrategia de comunicación.

Las multinacionales poseen décadas de inversión, reconocimiento global, innovación, escala y consistencia. Muchas incluso han ayudado a definir su categoría. Su nombre tiene historia y significado. Una marca local debe pagar la factura  completa para obtener notoriedad, preferencia y lealtad.

Pero aquí está lo interesante. La Favorita está tercera, prácticamente empatada con Samsung, y Mi Comisariato ocupa el quinto lugar. Las marcas ecuatorianas sí pueden competir. La pregunta es por qué unas lo consiguen y otras siguen creyendo que presencia publicitaria equivale a influencia.

Ipsos identifica siete dimensiones para lograr influencia: engagement, liderazgo e innovación, ciudadanía corporativa, confianza, presencia, empatía y utilidad. En Ecuador se premia a las marcas que generan impacto positivo, construyen relaciones auténticas y actúan con coherencia.

Ahí está la clave. Una marca puede estar en todas partes y seguir siendo prescindible. Puede comprar alcance y millones de impresiones. Lo que no puede comprar tan fácilmente es relevancia. Para influir hay que ocupar un espacio en la vida de las personas, no solamente en sus pantallas.

El error de muchas marcas locales es querer ser conocidas mas que ser importantes. Hablan de sí mismas, de sus premios y de lo maravillosas que son. Y el  consumidor? Bien, gracias.. Ipsos señala que las marcas influyentes crean conversaciones, construyen comunidades y convierten consumidores en defensores.

La oportunidad local está en algo que las multinacionales difícilmente pueden importar: conocimiento local y cercanía cultural. Pero conocer al consumidor no sirve si no se convierte en valor. La cercanía tiene que sentirse en el producto y el servicio.

También hay que dejar de confundir innovación con novedad. Innovar es resolver un problema, simplificar una experiencia o entregar un beneficio que la gente adopte y recomiende.

Y está la confianza, la dimensión que más pesa en el índice. Una marca puede llamar la atención, pero nadie construye una relación duradera sin confianza. La publicidad puede prometerla pero solo la experiencia la confirma.

Finalmente los consumidores esperan marcas que contribuyan a la sociedad y hagan coincidir lo que dicen con lo que hacen. Una campaña sobre sostenibilidad no vuelve sostenible a una empresa, de la misma manera que una publicación sobre cercanía no vuelve cercana a una marca.

Si una empresa quiere ganar participación de mercado, debería preocuparse menos por cuánto habla de su marca y más por cuánto importa su marca. Ser influyente significa ser útil, confiable y relevante.

El ranking de Ipsos deja una lección para quienes todavía miden la fortaleza de una marca por el volumen de su publicidad, porque al final, la marca que importa no es la que más se ve, es la que el consumidor siente que perdería algo si ella desapareciera.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

CUANDO EL TERREMOTO YA OCURRIÓ EN LAS REDES

 Los recientes terremotos en Colombia y Venezuela han producido un fenómeno predecible en Ecuador. No hablo de placas tectónicas, sino de redes sociales. Vemos hoy  una mezcla explosiva de predicciones catastróficas, videos reciclados, mapas incomprensibles, consejos de supervivencia y hasta mensajes alarmistas de videntes, muchos de ellos replicados y comentados por quienes fueron especialistas en fútbol hasta hace poco. Nunca hemos tenido tanto acceso a información y sin embargo, nunca ha sido tan difícil distinguir entre evidencia, especulación y afán de protagonismo.

La estratega y especialista en manejo de emergencias Cari E. Guittard citando investigaciones sobre percepción humana, explica que el cerebro procesa una imagen en apenas milisegundos, mientras que comprender una explicación requiere mucho más tiempo. Para cuando alguien termina de leer un desmentido, el impacto emocional de la imagen ya hizo su trabajo. Eso explica por qué un video “fake” anunciando un terremoto inminente puede acumular miles de vistas antes de que aparezca un científico a recordar que los terremotos no pueden predecirse. 

La mayoría de quienes comparten estos contenidos cree estar ayudando a familiares y amigos. Sin embargo, el resultado es lo opuesto, genera incredulidad para cuando las alarmas sean reales. Nos estamos convirtIendo en una sociedad confundida que no sabe qué ni a quién creer. Y la solución no está solo en saber identificar “deep fakes” contando dedos, viendo sombras y logos pixelados. Esto va más allá de posibles terremotos, también afecta reputaciones de empresas y personas.

Guittard resumió el fenómeno en una frase que todo CEO debería colgar sobre su escritorio: los “deepfakes” y “fakenews” no fracturan la confianza, la escalan.  Fue escrita pensando en desastres naturales, pero describe con precisión quirúrgica cómo se comporta cualquier crisis reputacional corporativa, por ello es clave preparar a los stakeholders para que sepan reconocer quién habla por la empresa, por qué canales  y con qué protocolo verificar un mensaje antes de reenviarlo. Nada de esto se improvisa en medio del temblor, literal o metafórico. Se construye en los meses aburridos en los que no pasa nada, que es exactamente cuando ningún directorio quiere invertir en ello.

Cuando aparece una acusación, un rumor o cualquier hecho capaz de afectar la reputación de una compañía, el público vuelve a hacerse la misma pregunta: ¿a quién le creo? Una empresa que ha construido reputación durante años llega a esa crisis con algo que no aparece en ningún balance: una reserva de confianza. Sus clientes, empleados, proveedores y otros públicos están más dispuestos a escucharla porque ya tienen referencias sobre quién es y cómo actúa. La empresa que nunca se preocupó por construir esa credibilidad enfrenta un problema mucho mayor. Puede tener la mejor explicación del mundo y aun así descubrir que nadie está dispuesto a creerla. En una crisis, la reputación no se fabrica a toda velocidad. Se utiliza la que existe. Por eso los terremotos también ofrecen una lección para las empresas. Prepararse no significa únicamente tener protocolos, voceros y mensajes de emergencia. Significa haber construido antes una relación de confianza con quienes tendrán que escucharlos cuando llegue el momento.

Las redes seguirán llenándose de predicciones cada vez que ocurra un sismo. Algunas capaz acierten, muchas serán equivocadas. Lo sensato es saber cuáles son las fuentes que merecen nuestra confianza.

En una emergencia, geológica o reputacional, la credibilidad funciona como una estructura antisísmica. No evita que ocurra el temblor. Pero puede impedir que todo se venga abajo.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

LA CRISIS QUE SE RESOLVIÓ CON $1

 

Cuando una crisis golpea a una marca, los manuales son claros: suspenda la publicidad, concéntrese en los hechos, muestre empatía, coopere con las autoridades y espere a que pase la tormenta. Taco Bell hizo todo eso durante el reciente brote de Cyclospora en USA asociado a lechuga contaminada que llevo a cientos de personas al hospital en varios estados. Pero hizo algo que muchos expertos habrían considerado una imprudencia, lanzó una campaña promocional en plena crisis, por esa razón, este caso merece estudiarse.

La compañía reaccionó con rapidez. Retiró el ingrediente cuestionado, colaboró con las autoridades sanitarias y mantuvo una narrativa consistente. No negó el problema, no buscó excusas ni intentó convencer al público de que nada había ocurrido. Su mensaje fue claro, identificamos el origen del problema, retiramos el producto involucrado y estamos investigando lo sucedido.

Desde el punto de vista de la comunicación de crisis y preservación de reputación la estrategia fue correcta. Taco Bell ubicó el origen del problema en un proveedor y un ingrediente y evitó que la conversación derivara hacia posibles fallas en sus restaurantes, pero las personas no dicen que se enfermaron por culpa de una lechuga contaminada, dicen que se enfermaron comiendo en Taco Bell. Y esa diferencia es clave.

Aunque la empresa actuó rápido, el impacto comercial fue fuerte. Las visitas a los restaurantes se estima que cayeron alrededor del 31%. La marca, a pesar de que había ganado la discusión sobre la causa del problema seguía perdiendo la batalla más importante. Ahí apareció el movimiento más interesante de toda la crisis.

Mientras la organización continuaba comunicando transparencia y acciones correctivas, lanzó una promoción agresiva. Para muchos especialistas aquello rozaba la herejía. Durante años se ha repetido que una empresa no debe hacer publicidad comercial en medio de una crisis porque corre el riesgo de parecer indiferente o desconectada de la situación y porque al haber dudas sobre la marca es dinero desperdiciado. La recomendación tiene lógica, pero una crisis no termina cuando la empresa logra explicar lo ocurrido.

Taco Bell entendió algo que a veces se pierde entre protocolos y comunicados. La confianza rara vez vuelve gracias a una declaración corporativa. Regresa cuando las personas vuelven a tener una experiencia positiva con la marca.

La compañía ejecutó una acción de marketing audaz, impulsó el regreso del Enchirrito a un precio especial por 24 horas. No presentó la promoción como una respuesta a la crisis, ni indicó que no tenía lechuga. Hacerlo habría sido torpe y habría devuelto la atención al problema sanitario. Simplemente ofreció el producto a un dólar y dio a los consumidores una razón concreta para regresar.

La promoción cumplió varios objetivos al mismo tiempo. Generó tráfico, desplazó la conversación hacia una oferta atractiva y permitió que miles de clientes volvieran a interactuar con la marca en condiciones normales. No era una campaña para explicar la crisis. Era una campaña para superarla.

Pero la recuperación comenzó cuando entendió algo que no siempre aparece en los libros. La reputación no se reconstruye únicamente con explicaciones. También se reconstruye creando oportunidades para que la gente vuelva a confiar.

El Enchirrito a $1 no eliminó la contaminación, no borró el miedo inicial ni sustituyó una gestión adecuada de la crisis. Hizo algo adicional, convirtió la confianza generada en una experiencia concreta.

Porque en reputación corporativa existe una diferencia enorme entre demostrar que uno tiene razón y lograr que el cliente regrese. Y para cualquier empresa, sin lo segundo la crisis no se ha resuelto.

Seguir leyendo

ANTES DE RETOCAR EL LOGO, REVISE SU EGO

 Si usted es responsable de una marca y está evaluando hacer un refresh al logo, piénselo con cuidado. De los tres grandes riesgos que enfrenta cualquier responsable de marca: subir el precio, tocar la fórmula o retocar el logo, los dos primeros se resuelven con números. Se sabe cuánto se puede subir un precio antes de perder consumidores y qué tan lejos se puede estirar una fórmula antes de que alguien lo note. Con el logo ocurre algo distinto. No hay cálculo matemático que valga porque entran en juego emociones y subjetividades que ninguna encuesta logra anticipar del todo. 

El año pasado vimos el caso de Jaguar donde el rechazo al nuevo logo por parte de usuarios y fans obligó a la empresa a retroceder y terminó costándole el puesto a su máxima responsable de marketing. Un caso extremo, pero sirve para recordar que cuando una marca altera símbolos que el público siente propios, las reacciones dejan de ser racionales.

Hace pocas semanas Coca-Cola y KFC, líderes en sus respectivas categorías, retocaron su identidad visual casi al mismo tiempo. La prensa especializada cubrió ambos casos con detalle. El de Coca-Cola recibió críticas; el de KFC pasó prácticamente inadvertido. La diferencia entre ambos deja una lección que vale la pena estudiar.

En los dos casos se trató de cambios sutiles que muchos consumidores no los habrían notado si las propias marcas no hubieran decidido contarlos. Coca-Cola no tocó el logo, los colores corporativos ni su característico dynamic ribbon. Cambió la tipografía del producto, pasando de una sans serif a una serif llamada “Better With”, desarrollada exclusivamente para la marca. La empresa explicó que necesitaba estandarizar su comunicación en más de 200 mercados luego de detectar distorsiones en el uso de la marca y lo comunicaron a lo grande.

El problema no fue la intención ni la ejecución, fue como lo comunicaron. Para muchos especialistas, la nueva tipografía se parece demasiado a la de Marlboro, precisamente una asociación que muchas marcas evitan, para otros dificulta distinguir Coca-Cola Zero de la versión azucarada tradicional.

Aquí aparece la primera pregunta. ¿Vale la pena anunciar con bombos y platillos un cambio menor, arriesgándose a que el público repare en algo que jamás habría notado y termine convirtiéndolo en un problema reputacional?

KFC tampoco modificó sus colores ni los elementos que lo hacen reconocible. Apenas reforzó algunos trazos del Coronel Sanders y colocó el logo a ambos lados del icónico balde. Sin el anuncio, casi nadie lo habría advertido, pero su comunicación estuvo mejor calibrada y no generó comentarios mayores.

Y surge una segunda pregunta. Si sabemos que la relación emocional de los consumidores con las marcas de alimentos y bebidas suele ser intensa y que cualquier modificación genera incomodidad, ¿por qué exponer el cambio a un escrutinio innecesario?

Nadie discute que una marca necesita verse coherente en todos sus mercados ni que debe actualizar sus activos visuales para seguir siendo relevante. Pero también debería entender que no toda decisión interna merece convertirse en noticia. Durante años las marcas lucharon por conseguir atención. Hoy la atención sobra, lo escaso es el criterio para decidir cuándo usarla.

La respuesta a ambas preguntas es la misma. El refresh nunca fue para el consumidor; fue para corregir problemas de gobernanza que aparecen cuando una marca opera en cientos de mercados y miles de puntos de venta. El error no fue cambiar. El error fue asumir que cualquier conversación es buena conversación.

Antes de aprobar y lanzar su próximo refresh, hágase una última pregunta: ¿el tamaño del anuncio coincide con el tamaño real del cambio?

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

 

Seguir leyendo

EL PAIS QUE CONSTRUYE MARCAS PARA VENDERLAS

 Hay marcas que forman parte de la memoria de varias generaciones de ecuatorianos. Guitig, El Macho, Manicho, Supan, Toni, Fybeca, Deja. Están en nuestras casas, en nuestras mesas y en nuestros recuerdos. Algunas acompañaron nuestra infancia, otras la vida cotidiana de nuestros padres y abuelos.

Siguen existiendo y siguen siendo reconocibles. Lo que cambió es algo menos visible, ya no pertenecen a ecuatorianos. Una marca no deja de ser parte de la vida de un país porque cambie de propietario. Una empresa extranjera que compra, invierte, moderniza y genera empleo suele ser una excelente noticia.

Pero conviene hacerse una pregunta: ¿por qué tantas empresas ecuatorianas, cuando alcanzan una posición importante, terminan siendo compradas por grupos extranjeros? Hace pocos días, la multinacional peruana Alicorp compró Jabonería Wilson. Antes, Jabonería Nacional había pasado a manos de Unilever. Industrial La Reforma fue adquirida por Kimberly-Clark, Fybeca por la mexicana FEMSA, Toni por ARCA, algunas marcas de La Universal por la colombiana Nutresa y Tesalia por el grupo guatemalteco CBC.

Durante años hemos repetido que Ecuador no es atractivo para la inversión extranjera, que la inseguridad jurídica ahuyenta el capital, que la inseguridad física impide invertir y que la inestabilidad política hace que cualquier empresario sensato prefiera poner su dinero en otra parte. Sin embargo, las multinacionales siguen llegando y no vienen únicamente a vender productos, sino a comprar compañías que conocen el mercado, tienen marcas reconocidas, redes de distribución, plantas, talento y décadas de trabajo acumulado. Esas marcas no se construyeron solas. Detrás hubo años de inversión en publicidad, investigación de mercados, diseño, innovación y distribución. Hubo campañas memorables y miles de decisiones destinadas a conseguir algo que ningún balance puede reflejar completamente, el valor de que una marca entre en la mente y el corazón de los consumidores.

Construir una marca toma décadas. Comprar una marca requiere de una firma.

Tal vez el empresario ecuatoriano sí ve las oportunidades, pero no siempre tiene la capacidad financiera para aprovecharlas. Una empresa puede ser líder en Ecuador y, al mismo tiempo, demasiado pequeña para competir regionalmente. Puede tener una marca extraordinaria y carecer del capital necesario para expandirse. Para su propietario puede representar el trabajo de una vida. Para una multinacional, una plataforma de crecimiento. El empresario ecuatoriano puede preguntarse cuánto gana hoy y una multinacional qué podría hacer con esa marca en cinco países.

No hay nada criticable en vender. Puede ser una decisión racional para asegurar el patrimonio, resolver una sucesión familiar o reconocer que la empresa necesita una escala de capital a la que ya no puede acceder.

Y aquí aparece la paradoja. Si la inseguridad jurídica y física fueran suficientes para hacer inviable cualquier inversión, ¿Por qué grupos extranjeros siguen llegando a comprar empresas ecuatorianas? Una multinacional puede concluir que la marca, la distribución y el mercado justifican asumir el riesgo. Un empresario ecuatoriano puede llegar a la conclusión contraria, que es el momento de vender.

No hay que lamentar que nuestras marcas sigan existiendo bajo nuevos propietarios. La nostalgia no es una estrategia empresarial. Pero sí deberíamos preguntarnos por qué tantas marcas que construimos aquí terminan siendo controladas desde afuera.

La pregunta es incómoda: ¿Por qué otros tienen la capacidad de comprar las oportunidades que nosotros construimos?

Y, sobre todo, ¿Cuándo vamos a dejar de ser el país que construye marcas para venderlas?

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

¿QUE DICE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL SOBRE SU MARCA?

Hasta hace poco, una empresa se preguntaba. ¿Qué aparece cuando nos Googlean? Ahora debe cuestionarse. ¿Qué responde una inteligencia artificial cuando alguien pregunta por nosotros?

Google entrega enlaces. ChatGPT, Claude, Gemini o Grok pueden entregar una conclusión. Qué hace una empresa, cuál es su reputación, quiénes son sus competidores o si un producto es confiable. La inteligencia artificial selecciona, mezcla información y construye una interpretación, a veces equivocada.

Gemini  suspendió temporalmente la generación de imágenes de personas después de producir representaciones históricas erróneas. En Nueva York abogados presentaron ante un tribunal 6 precedentes que ChatGPT inventó para un caso contra  Avianca. En San Francisco, Anthropic reconoció que Claude había generado una cita incorrecta para una demanda por derechos de autor. Y Grok enfrentó una crisis por ser utilizada masivamente para generar imágenes sexualizadas de personas reales.Cuatro sistemas distintos y un mismo problema. Cuando una inteligencia artificial se equivoca, la reputación de alguien paga la factura.

Durante años, las empresas invirtieron en SEO, Search Engine Optimization, para ganar visibilidad en Google. Eso ya no basta. Ahora se requiere GEO, Generative Engine Optimization. La pregunta cambia. ¿Qué debe encontrar una inteligencia artificial para considerar relevante a una empresa, citarla o recomendarla?

El SEO busca posicionar una página. El GEO busca que una marca forme parte de una respuesta.

En Google, el usuario recibe resultados y decide. Una inteligencia artificial puede responder directamente cuáles son las empresas más confiables para una determinada necesidad. Y si una empresa no aparece, está en problemas. 

Cinco ideas para evitarlo.

1. Hay que ser relevante, no solamente visible.

Decir que una empresa es líder no es información. Es una opinión de la empresa sobre sí misma.

2. Hay que conseguir que otros hablen de ella.

Las IA buscan fuentes independientes, medios, estudios, reseñas y referencias de terceros. Las relaciones públicas construyen el contexto del que las máquinas obtienen sus respuestas.

3. Hay que ser claro y verificable.

Nombres, fechas, cifras y casos deben estar documentados. La información resulta  inútil para una máquina. Decir que una empresa tiene una amplia experiencia, una sólida trayectoria y un compromiso permanente con la innovación puede suena bien, pero también puede significar absolutamente nada.

4. Hay que ser consistente.

Si una empresa se define de una manera en su web, de otra en LinkedIn y de otra en una entrevista de su CEO, la contradicción se convierte en parte de su identidad digital. Las máquinas no tienen la paciencia de los periodistas para preguntar cuál de las tres versiones es la verdadera.

5. Hay que preguntar periódicamente a las inteligencias artificiales qué dicen de una empresa.

No basta con preguntar qué sabe una IA sobre una compañía. También conviene preguntarle cuál es la mejor empresa de un sector o qué reputación tiene una determinada marca. Hay que medir si aparece, qué fuentes utiliza la respuesta y qué competidores aparecen en ella. En otras palabras, hay que hacer con la IA lo que las empresas hacen con los medios. Monitorear qué se dice de ellas.

GEO no significa aprender a engañar a ChatGPT, Claude, Gemini o Grok. Significa construir una reputación clara, consistente y respaldada por terceros para que, cuando alguien o algo intente entender a una empresa, encuentre razones para describirla correctamente.

La reputación siempre ha sido lo que otros dicen de alguien cuando no está presente. La diferencia es que ahora, entre esos otros, también hay máquinas y convencerlas no es fácil.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

RAMIRO AGULLA: LA CREATIVIDAD COMO ACTO DE REBELDÍA

La semana pasada se fue uno de los grandes genios creativos de habla hispana (si es que escribir "probá" es español, aunque eso es lo de menos). La publicidad nunca existió para preservar un idioma, sino para conectar marcas con personas. Y muchas veces la mejor forma de hacerlo es usando el habla cotidiana antes que el lenguaje correcto.

No conocí a Ramiro Agulla ni trabajé con él. Pero sí viví la revolución que provocó en la publicidad argentina durante los años noventa, porque su creatividad desbordó fronteras. Lo conocí como lo hicieron muchos publicistas latinoamericanos: viendo una y otra vez sus comerciales y preguntándome cómo alguien podía romper tantas reglas sin dejar de vender.

Ogilvy enseñó que había que respetar la inteligencia del consumidor. Bernbach demostró que una gran idea vale más que un gran presupuesto. Agulla probó que no había que vivir en Nueva York para cambiar la historia de la creatividad. Usó siempre un lenguaje popular, irreverente e inconfundible. Bastaban pocos segundos para reconocer una campaña de Agulla & Baccetti.

Ahí están La llama que llama para Telecom; Gueropa y la polémica serie de los Bíblicos para Renault; En tu cabeza hay un gol para Quilmes que todavía hoy sigue siendo referencia cuando alguien intenta hablar de fútbol. También llevó su filosofía creativa a la comunicación política. Lo que hizo para Fernando de la Rúa fue un caso brillante de cómo convertir a un aburrido en Presidente.

Su mayor aporte fue cambiar la manera de contar historias. Antes de que el storytelling se convirtiera en palabra de moda, Agulla entendió que la publicidad debía dejar de interrumpir a la audiencia para empezar a entretenerla y para ello el beneficio del producto debía integrarse en la historia.  También comprendió que las marcas necesitaban personajes antes que slogans. Muchos de los suyos son parte de la cultura popular argentina

Reducir su legado a los 40 Leones de Cannes que acumuló sería injusto. Su real legado fue convencer a anunciantes de que la creatividad no era un lujo estético, sino una ventaja competitiva.

Desconfiaba de las ideas que generaban aprobación inmediata porque, por lo general, ya se parecían a algo conocido. Las mejores ideas incomodan y esa sensación inicial era, muchas veces, la señal de que había algo realmente nuevo.

Su enseñanza cobra más valor en la era del algoritmo. Hoy abundan campañas diseñadas para satisfacer métricas. Se optimizan formatos, duración de videos y palabras clave para gustarle primero a una plataforma y después, si hay suerte, a las personas.

“La creatividad es animarse”, repetía, también decía que “las ideas aparecen trabajando”. Dos frases que desafían a los que esperan que la gran idea salga de un dashboard o de un “prompt” bien escrito.

Mientras el algoritmo identifica patrones, la creatividad los rompe. Este premia lo predecible; las grandes ideas nacen desafiándolo. Agulla entendió eso mucho antes de que la palabra "disrupción" se pusiera de moda. Nunca persiguió tendencias, las creó.

Los jóvenes creativos harían bien en mirar menos las métricas y volver a mirar campañas como las suyas. Descubrirán que no fueron concebidas para hacerse virales. Fueron creadas para emocionar, sorprender, hacer reír o provocar. La viralidad llegó después, como consecuencia.

Cambian las plataformas, las pantallas y los hábitos de consumo. Lo que permanece es la capacidad de encontrar una verdad humana y convertirla en una historia que nadie había contado de esa manera. 

Eso hicieron Ogilvy, Bernbach y Agulla desde rincones distintos del mundo. Los tres demostraron que la creatividad nunca ha sido un ejercicio de obediencia. Siempre ha sido y será un acto de rebeldía.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

EL MUNDIAL QUE NO SE JUEGA EN LA CANCHA

 Cada cuatro años discutimos quién marcó el mejor gol, cuál fue la gran sorpresa o si una decisión arbitral cambió la historia. Sin embargo, el partido más importante del Mundial no se juega sobre el césped. Mientras millones de personas siguen la pelota, gobiernos fortalecen su imagen internacional, empresas invierten miles de millones de dólares para instalar sus marcas en la memoria colectiva y países enteros aprovechan la atención global para redefinir cómo quieren ser percibidos. El campeón levanta una copa. Los verdaderos ganadores construyen reputación.

Ningún otro evento concentra la atención simultánea de buena parte del planeta. Y donde existe atención aparecen inevitablemente la política y el marketing. 

Estados Unidos lo entendió perfectamente. Organizar el torneo no consiste  en recibir selecciones o llenar estadios. Es una oportunidad para proyectar liderazgo y poder. La cercanía entre Infantino y Trump refleja hasta qué punto un Mundial también se construye desde la política, pero esta vez se cruzaron líneas rojas: El Premio FIFA de la Paz  y la anulación de la tarjeta roja de Balogun, alimentan dudas sobre imparcialidad y credibilidad

Sociológicamente el Mundial funciona como una “comunidad imaginada”, nadie conoce a los dieciocho millones de ecuatorianos, pero todos sentimos pertenecer a la misma bandera. Y en Alemania o Francia, el mismo ciudadano que desconfía de los migrantes celebra el gol del hijo de un inmigrante: el fútbol logra, durante noventa minutos, la cohesión que la política rara vez consigue.

Es también una gran vitirna para las marcas-país, los videos de las presentaciones oficiales y la llegada de los equipos se tornaron en relatos intensos. Noruega  presentó detrerminación, fiordos, runas, barcos vikingos y auroras boreales. Destacó  su identidad. Japón eligió otro camino. Volvió a mostrar a sus aficionados recogiendo la basura de los estadios, recordándonos que la reputación  se construye con comportamientos coherentes y no solo con campañas publicitarias.

Las marcas libran una batalla igual de intensa. Adidas y Nike llevan décadas invirtiendo fortunas disputándose el liderazgo del fútbol mundial, mientras empresas que no son patrocinadoras oficiales recurren al ambush marketing para apropiarse de la conversación. El Mundial confirma una regla básica: no siempre gana quien invierte más, sino quien encuentra una manera diferente de llamar la atención, como lo hizo Rexona.

Paradójicamente, muchas compañías olvidan esa lección. Las grandes marcas deportivas apostaron por botines rosados para destacar en televisión. El resultado fue exactamente el contrario. Cuando todos intentan diferenciarse utilizando el mismo recurso, nadie logra distinguirse. Algo parecido ocurrió aquí, muchas empresas abandonaron temporalmente su identidad para convertirse en hinchas de la selección. Bancos, supermercados y marcas de consumo se vistieron de amarillo, utilizaron similares mensajes y apelaron a las mismas emociones. Al final resultaron indistinguibles entre sí. El Mundial ofrecía una oportunidad para fortalecer la personalidad de cada marca, pero terminaron diluyéndola.

Quizá esa sea la principal enseñanza que deja el torneo. La atención nunca había sido tan abundante; la diferenciación nunca había sido tan difícil. El desafío ya no consiste en estar, sino en ser recordado cuando el campeonato termina y las emociones desaparecen.

Por eso el Mundial es mucho más que fútbol. Es un inmenso laboratorio donde gobiernos, empresas y sociedades ponen a prueba su capacidad para construir relatos, símbolos e identidad. La copa cambia de dueño cada cuatro años. La reputación, en cambio, puede durar generaciones.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

EN COLOMBIA NO GANÓ UN POLÍTICO. GANÓ UNA MARCA

En Colombia, ganó la presidencia quien construyó mejor su personaje. La elección entre De la Espriella y Cepeda fue una batalla entre dos filosofías de comunicación política, y en esa dimensión la distancia fue mucho mayor que el escaso 1% de votos que le dieron el triunfo. En una época en la que la atención vale más que los programas de gobierno, esa diferencia resultó decisiva.

De la Espriella llegó a la política con algo que la mayoría de candidatos intenta construir durante la campaña: una marca personal sólida. Fue abogado mediático, empresario, activo en redes sociales y figura controversial reconocida antes de pronunciar una sola propuesta electoral. Inclusive participó en una campaña de Netflix para iniciar una demanda falsa que evite el lanzamiento de una serie. Esto fue la columna vertebral de su estrategia. Trump construyó su personaje durante décadas en los negocios y la televisión antes de pisar la Casa Blanca. Bukele era alcalde-influencer antes de ser presidente. De la Espriella siguió ese manual, cuando lanzó su candidatura, ya era alguien.

El símbolo del tigre no nació en un brainstorming. Surgió en redes apelando a un antiguo líder colombiano y la campaña lo adoptó con inteligencia. La barba a lo Bukele, el puño cerrado, la postura de quien exige en vez de pedir, construían un código visual de fuerza sin necesidad de palabras. El azul oscuro institucional combinado con el amarillo de la bandera hacía el trabajo desde el color. La campaña operó en dos capas: “Firmes por la Patria” para los actos protocolarios, “El Tigre ha despertado” para las redes. La primera daba solemnidad; la segunda, viralidad.

Los jingles al estilo de barras de fútbol fueron otra decisión clave: lealtad tribal, emoción colectiva, confrontación al adversario. Cantar “Petro, decime qué se siente, tener al tigre frente a vos” no es solo retórica política, es un cántico de estadio que agrede al enemigo. Otro acierto fueron los eventos producidos como conciertos, con pantallas LED y teloneros musicales. El acto político masivo es una máquina de generar contenido y emociones que movilizan, sin necesidad de convencer racionalmente.

La campaña tuvo dos niveles. El perfil oficial mostraba a un De la Espriella firme y patriótico, mientras los influencers distribuían contenido de combate. El candidato nunca tuvo que ensuciarse porque otros lo hacían por él. Cuando el CNE le prohibió usar la camiseta de la Selección, esta se convirtió en la mejor pieza de campaña para activar  la imagen del outsider perseguido.

Cepeda y su eslogan “Por la vida” exigían estar plenamente inmerso en la campaña para entenderlo y el uso del sutil color lila, para alejarse del rojo Petro, no lograron suficientes votos. El tigre no requería ninguna decodificación. Cepeda pasó semanas reaccionando a la agenda del adversario, y en comunicación política quien define los temas tiene una gran ventaja.

Otro acierto del “Tigre” fue simplificar el conflicto. Las campañas modernas necesitan un adversario claramente identificable. Trump tuvo al establishment, Milei a la casta y Bukele a las pandillas. De la Espriella se concentró en Petro y la izquierda violenta.

Lo que Colombia confirma es un patrón que Milei, Bukele y Trump ya habían descubierto, en el ecosistema mediático actual gana la campaña disruptiva, que convierte al candidato en personaje antes que en gobernante, y que construye comunidad emocional alrededor de un enemigo compartido. De la Espriella no improvisó su identidad en campaña, la venía construyendo desde mucho antes, y esa fue su verdadera ventaja, una gran lección para muchos.

¿Es eso suficiente para unir y gobernar un país divido en dos?

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo

EL JUICIO DE LA OPINIÓN PÚBLICA

 Al abrir un periódico o redes sociales se suele encontrar un remitido pagado firmado por un estudio jurídico lleno de citas legales y tecnicismos. El texto está escrito para un juez, pero aparece en un medio masivo. Casi nadie lo lee completo, menos aún lo comprende. Y eso que muchos abogados confunden con rigor, suele convertirse en una derrota silenciosa.

La comunicación estratégica durante un litigio no consiste en publicar alegatos, consiste en traducirlo. Un proceso que compromete la reputación de una empresa o de una persona no se desarrolla solo en los tribunales, sino también en los titulares, en WhatsApp y en las redes sociales. Allí no deciden jueces ni fiscales, sino ciudadanos, clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores que en segundos emiten su propio veredicto mucho antes de que exista una sentencia. Ese juicio paralelo puede destruir contratos, cerrar líneas de crédito y erosionar confianza construida durante años.

La opinión publica condena o absuelve con la información disponible. Si esta es controlada exclusivamente por la contraparte, el resultado está condicionado desde el inicio. Durante años existió un acuerdo tácito en los litigios de alta exposición: la batalla principal se libraba en los tribunales y la comunicación pública cumplía una función complementaria. Ese equilibrio desapareció.

Hoy, actores sin escrúpulos utilizan campañas de desinformación, troles, filtraciones interesadas y titulares diseñados para instalar una condena anticipada en el imaginario colectivo. La guerra reputacional ya no acompaña al proceso legal, lo precede, lo condiciona y, en entornos institucionales débiles influye sobre él. En ese escenario, responder únicamente con argumentos jurídicos es como llevar un diccionario a una pelea callejera.

¿Qué debe hacer un empresario cuando el litigio se vuelve mediático? 

1.Conformar un equipo de comunicación que trabaje junto al equipo legal. Los abogados defienden posiciones jurídicas; los comunicadores defienden confianza y legitimidad. Funciones distintas, pero inseparables.

2. Tomar control del relato antes de que otros lo hagan. El primer comunicado no debe ser una reacción improvisada, sino una explicación clara, en lenguaje común, que permita comprender los hechos y las acusaciones.

3. Hablar para las personas y no para el expediente. Un comunicado eficaz responde tres preguntas básicas: qué pasó, qué está haciendo la organización y por qué merece credibilidad. Si no puede hacerlo con claridad no convencerá.

4. Monitorear y enfrentar la desinformación con disciplina. Ignorar ataques coordinados no es prudencia. Es abandonar el terreno donde se forma la percepción pública. No se trata de responder todo, sino aquello que realmente importa.

5.  Proteger de manera proactiva a los stakeholders. Clientes, socios, entidades financieras y colaboradores no deberían enterarse por terceros de una situación que puede afectar su relación con la organización.

En esta era de polarización digital, una absolución ya no garantiza la rehabilitación reputacional. Si durante meses o años se sembró la sospecha, troles, activistas o adversarios estarán listos para afirmar que el fallo es incorrecto. Por ello hay que evitar que esa narrativa eche raíces.

La comunicación estratégica no reemplaza a la justicia, crea las condiciones para que una decisión judicial pueda ser entendida y aceptada por la sociedad. La batalla reputacional no concluye cuando habla el juez. Concluye cuando la opinión pública considera creíble su decisión. Quien enfrenta un litigio sin una estrategia de comunicación está apostando a que la verdad se impondrá por sí sola. Y esa no siempre es una apuesta ganadora.

(Publicado previamente en Expreso)

Presidente Ejecutivo Alterno y Gerente General de OI Comunicaciones, asociada a Fleishman-Hillard.Director Ejecutivo del ITSU. Instituto Tecnológico Superior Urdesa

Seguir leyendo